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在经济不景气时期，把备受重视的IT员工放走一年半载，CIO往往很难做到，但业务与IT岗位短期轮换的优势不容否认，它会带来长远的影响。Fogel说: “这有助于我了解业务战略和难题，也让我对自己帮助解决业务问题的能力树立起信心。”
当Trainor面试Waddell、看他能不能帮助自己重塑IT部门时，Trainor知道要找的人不仅仅能让IT这趟列车准时行驶，还要懂得业务，于是Trainor找来业务部门领导人与Waddell交谈。Waddell之前负责收入近30亿美元的业务部门，担任过高级的业务和IT领导岗位。Waddell说: “Trainor非常英明，让我会见将来需要合作及支持的大多数高级业务领导人。”自雇用Waddell以来，Trainor就要求他与业务部门密切合作。
红十字会的Modell加盟《华盛顿邮报》后，与一名副总裁紧密合作，负责支持这位女领导。她让Modell为业务部门制订一份IT路线图，但双方很快意识到没有明确的业务战略，制订技术方案也无从谈起。于是，他们俩共同制定了IT和业务战略以及作为基础的IT路线图。Modell承认: “我之前一直对远景规划带来的实际影响有点怀疑; 由于看到整个团队围绕远景团结起来，自己也参与了调整项目优先级、终止项目的决策，我逐渐认识到了远景规划的重要性。”
在红十字会，Modell领导团队的方法也是制定使命、远景和路线图。Modell在《华盛顿邮报》时坚持每年至少一整天从事业务岗位工作。Modell说: “要求所有IT人员与业务人员并肩工作大有好处。”他曾经去分发报纸，以熟悉《华盛顿邮报》经营模式的另一方面。
管理复杂项目培训
当初，丰田的一个经销商实施外联网项目，该项目被推迟了好几年，预算超支数百万美元，而且缺少业务发起人。Hicks被提升为行政服务副总裁后，成了这个问题项目的救星。丰田CIO Cooper需要的不仅仅是掌握方向盘的另一个IT项目经理，于是她决定在Hicks身上搏一把。Waddell说: “我没有一开始就用技术解决方案来应对这个挑战，而是从管理学角度来应对: 关注财务情况、人员和流程，为此Cooper很高兴。”Hicks最后挽救了这个项目，在总部获得了很高的满意率。
McFarlan表示，让崭露头角的IT新秀负责管理越来越庞大的项目，这种锻炼可以让IT新秀胜任重要的IT岗位。77%的调查对象提到，主管面向整个企业的项目是一种“非常有效”的领导力培养手段。
如果是基础设施方面的项目，这可能比较难。Modell在负责红十字会的客户支持之前，他负责项目管理、战略制定和软件开发。两年前，他决定挑战自我，要求负责毫无经验的基础设施支持工作。让Modell意外的是，上司居然派他掌管这个有着245名员工、预算多达3500万美元的部门。Modell说: “Mark Weischedel和前任CIO冒险给了我这个机会，我心存感激。”