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会员注册随着企业外部环境快速变化，成本压力的增强，企业的商业模式面临着随时改变的可能，CIO和企业管理者比都将面临着以往任何时候更为猛烈的变革挑战。企业的IT部门和CIO将承担更多的责任与压力，也将迎来更大的机遇。“企业必须变革，否则就会死亡”汤姆翻彼得的这句格言也不断地得到了企业家的认同。变革虽然日益紧迫，然而，中国的企业管理者却并没有太多管理变革的经验，有数据表明中国企业甚至高达60%以上的变革最终以失败告终，而IT技术的运用和发展使得这一切在今天又变得与众不同，很显然只要IT技术运用得当，如今的变革风险相比上个世界来说显然已经有了新的化解途径和方式。
每家企业的每一项变革要想获得成功都是艰巨的系统工程，显然如果这个变革非常容易就可以实现，我们就应该考虑这是否能称之为变革，或者只能称其为变化，优派副总裁兼首席信息官Robert Moon认为 “如今的CIO应该首先是一个商人，其次才是技术领袖。”这就是说CIO绝不仅仅是以一个技术方面的专家来要求自己，而是要成为企业中的多面手。既然选择了CIO这个角色，就意味着要在这样的变革风险之中不断提升，只有深刻理解了企业商务运作的模式，CIO才能不断化解这些变革的风险，随时先于CEO觉察到变革的来临气息，并通过IT的手段坚定CEO等高层变革的决心，才能成为CEO的好助手和策略参谋，甚至是接班人。
变革失败的A企业
A企业是2000年以生产方便面为主业发展起来的食品行业巨头，初期发展迅猛。2002年，A企业的方便面销量已达到5,000万元。2004年，这个数字骤然升至5亿元人民币，翻?了10倍。在市场销售最高峰的2005年，A企业的销售额达曽达到了7亿元。
A企业快速崛起正是凭借一系列出色的营销手段和有效的沟通，其“拒绝油炸，更多健康”的系列广告从2004年开始一方面通过央视等权威媒体高空轰炸，另一方面通过大众媒体的免费炒作，“不油炸”的概念迅速抢占市场中的主流声音。
创业早期，A企业在全国20多个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络，不仅如此还在全国几个重要城市如北京、杭州等地建立了核心工厂和仓库，短短两年间，A企业已一跃成为中国方便面市场的龙头老大。
A企业的成功炒作却并没有引来其它同行业企业的跟风，不油炸究竟是不是健康的方便面也一直未得到权威部门和机构的认同。市场中虽说没有竞争者的跟进，可A企业独家买卖却出现了问题，虽说在2006年A企业广告攻势不减，可年终A企业的销售额依然徘徊在7亿元左右。
伴随销售额的停滞不前，A企业管理上的问题也开始暴露出来。首先是广告投放方面，所谓羊毛出于羊身上，巨额的广告费直接体现在产品的定价上，这使得A企业的产品在终端价格上要高于同克数装的方便面产品30%以上，而且大部分消费者在品尝过A企业的产品后普遍反映口感较差。
再有在渠道建设方面，A企业在进入其它城市和渠道时，都直接从总部派遣团队，但是管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。A企业以回款多少作为指标来考核在地人员工作，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经?销商商定回款要求和返利条件，更有些业务人员有和经?销商一起坑??企业的行为。
面对如此严峻形势，A企业开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。
第一步是规范管理，A企业花重金1000万元采购了国际上某知名厂商提供的ERP软件和服务，此次的信息化实施不仅涉及总部，而且在全国各分厂同步开始实施，与此同步进行的是对企业高层的更换，集团引进了20多位博士、博士后和高级工程师，其中主管营销的副总也是由某国外知名饮料企业直接空降，这两个改变的本意是要将A企业原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理，同时引进国外企业先进的管理经?验。
第二步是从平面管理向垂直管理转变，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样就涉及大规模的人员调动，也是A企业成立8年来最大的一次人员调动。
第三步A企业是将集团的架构重新划分为五大事业部，包括方便面事业部、饮品事业部、房地产事业部、资本经?营事业部和其他事业部，实现企业的多元化经营。