会员登录
会员注册
令人意想不到的是，一系列大刀阔斧的变革措施推出后，并没有让市场表现有所起色，相反，组织内部却先乱了。由于A企业购买的ERP软件本地化不足，在食品企业也少有成功案例，所以在实施当中软件提供方所提供的软件与A企业的行业特性存在较大差异，对于这些差异化弥补所必须的二次开发成本，A企业又再不愿承担，且由于时间较紧，A企业的基础操作人员培训时间不够，导致系统上线时间一拖再拖，另一方面在“空降兵”进入集团担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深，“洋管理模式”并不被一些创业元老所认同，新老团队迟迟无法达到协?同动作的效果。而人员的垂直管理调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2007年中期开始，如日中天的A企业开始明显地放慢了发展脚步，2007年下半年，A企业已经停止了部分城市的铺货，而一些城市虽然没有停止供货但货架上的A企业产品也被相继撤下，由于部分经?销商打款后迟迟收不到货，北京当地的经?销商更是以欺诈货款为名将A企业告上法院，当法院查封A企业北京分公司账户时，发现余款仅有650元，而A企业总部的生产也停滞下来，有记者前往采访时发现与其一墙之隔的B方便面企业门前提货的货车排成了长队，而A企业的门前则可以用门可落雀来形容。
对于A企业衰落的原因，业界虽然有着不同的说法。但是知情人士认为，始自2007年初的企业内部“管理变革”才是真正的要害所在，这好比是一个体质本身就不是很强的病人，给服用药力太猛的补药，病尚未恢复之时却丢了性命。
在A企业依靠成功的营销策划短期内获得市场认同时，企业高层却在高品牌贡献率的迷惑之下，忽视了企业内部存在的管理问题：ERP软件匆忙上马、引进外员、冒进扩张、以及战略不当导致了资金、人员、战略方向无一不存在严重的问题，最终A企业内部全面崩盘，一个本该有所作为的品牌也就此陨落。
面对外部环境的变化，A企业并没有选择坐以待毙，而是适应市场的变化锐意改革，这说明很多企业在接受市场的磨练中逐步成熟起来。但现实又是残酷的，“不变革等死，变革找死”可能是许多采取变革的企业的真实写照。既然变革的结局是如此的惨烈，那到底还该不该变革?这是困扰着企业领导者良久而且迫切需要找到答案的问题。既然一定要变，关键是要对变革有正确的认识并有科学的方法指导，也许这才是问题的症结所在。