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怎样融合IT与业务 三位CIO的经验谈2
李红：其实，IT系统与业务出现短暂融合也有一个观念的问题。因为现在企业中很多人员并没有真正理解IT系统与业务的关系，只以为是一个阶段性的问题，这是阻碍IT系统与业务融合的一个非常重要的原因。
其实企业应该意识到信息化是一个动态的过程，不是静态的，一旦走上信息化这条道路，就不能停止。如果信息化建设的方向和目标还不清楚，就会导致IT和业务的融合问题解决不好。
邵正强：IT和业务之所以出现脱节，我个人觉得主要有三个方面的原因。第一个方面是企业从过去传统的业务流程向信息化的业务流程过渡的过程中，一定会有一个对业务流程进行再造的过程。
这个过程并不是简单地上一个信息系统就能解决了。因为改变业务流程就一定要改变企业的劳动组合、劳动关系，这些就涉及到组织机构改革的问题。这都不是简单地我们想做某个系统就能把信息化建成了。它也是一个长期的过程，需要逐渐去改变，毕竟业务流程的改造是企业在进行信息化建设过程中要直面的问题。
第二个原因是企业的IT规划和业务规划的匹配，也存在客观上不一致的现象。往往是IT部门做自己的IT规划、业务部门又在做自己的业务规划，两者长期以来存在一个脱节现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致两个系统很难融合成一个规划或一个系统。
第三个原因是当前公司的IT战略也好，企业发展战略也好，都存在一个认识误区。当前，很多人对IT战略提得很高，但是实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度还要差一些。这样就容易导致虎头蛇尾的现象，喊得多、做得少。
米丹宁：需要指出的是，当前IT在企业的应用主要分为两个方向：管理方向和生产方向。管理系统和生产系统在具体应用过程中有较大的差异，不应放在一起来对待。它们之间有不同的逻辑和思维方法，就像语文和数学，不区分是讨论不到一起去的，也不利于企业信息化的发展。
其实，导致IT系统和业务脱节的一个非常重要的原因就是系统的复杂性。生产系统相对来说好一点，管理系统就比较复杂，涉及到多方面的问题。因为管理系统是一个跨学科技术，这就对实施人员提出了很高的要求，既要求他们在管理上有实践经验、认识，在一定程度上还要了解业务，毕竟管理系统是支撑业务和管理的，这就要求技术人员不仅对技术有经验，还要对管理和业务有经验。
所以说信息化对CIO来说既是技术，又是专业，在一定程度上还是艺术。从这个角度来讲，CIO要想将企业的信息化做到令老板以及业务部门的同事满意，是很难的。信息化建设过程中，阶段性的满意是存在的，但不是说哪天就一下子做到位了，这跟业务发展是一个道理。
既然导致IT系统和业务脱节的原因如此复杂，那么对此又有哪些解决方法呢？
李红：应该从IT治理和IT管理两个方面去解决。IT治理主要是从企业的治理结构、决策结构、企业的领导班子配备、管理机制上解决IT问题，这也就是企业设立CIO职位的原因。
现在，企业信息化的现状是企业的业务发展战略明确了以后，才告诉信息部门人员，然后信息化再往上贴，这样其实为时已晚。其实，比较良性的发展态势是企业在讨论业务决策时，就有信息化高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。这样就不会像过去一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门，但是最佳时间已经过了。
从IT管理层面来看，IT人员不能只成为技术人员，而应该成为一个集管理与技术于一体的复合型人才，在这中国尤其需要。
那么在IT与业务融合的过程中，CIO该承担哪些角色？
邵正强：作为企业信息化的主要负责人，CIO自身所肩负的职责肯定还不能改变。首先，CIO要做好IT规划和建设，做好IT系统的运营维护和日常管理，这是CIO的本职工作。
第二，在协调IT和业务需求之间的矛盾的过程中，CIO也要承担一定的角色，并为此付出相当的精力。这就意味着在做好IT系统规划和建设的基础上，CIO要充分发挥协调角色，这种协调不仅包括和业务部门的，还包括和财务部门的，因为信息化建设过程中必然会涉及到费用问题和投资问题。通过协调，CIO要尽量把业务系统之间和信息系统之间的矛盾降到最低程度。
第三，CIO还要调整角色和角度，适当的时候做好配角。新的IT项目立项时，CIO不一定要在IT项目里面担当主导角色。我认为CIO在IT项目开展过程中，做配角可能更容易推动IT与业务的进展。这时候，CIO可以把业务部门的负责人推到项目经理的位置，这样有可能最后IT系统成功的概率要高于CIO自己担任项目经理时候的概率。