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主动出击 CIO如何将未来掌握在自己手里2
CIO的机遇
参与调查的CIO们认为与业务部门建立更紧密的联系非常之重要。在CIO领导力调查中，他们将“推动IT部门与业务部门的协作”列为其最重要的任务。而且，CIO们把与外部业务伙伴的协作视为获得创新和竞争优势的重大机会。
“做任何IT系统的关键是你要懂得业务，这比前面的系统选型更重要。”上海中原物业顾问有限公司副总经理金珑表示。在部署IT系统之前，金珑都要找相关的业务高层进行交流，了解业务人员最关心什么问题，然后再去选合适的产品。而现在，金珑领导的IT部门甚至比业务部门更了解流程与业务标准，可以直接参与相关决策。
CIO领导力调查发现，CIO参与战略决策越多，就越能提供有助于整合和协作的技术与能力。这包括共享的、集中式的IT基础架构，以及众多有价值的服务。但这并不是说，那些仍处于盼望成为战略决策者阶段的CIO不能发挥重要作用。实际上，拥有这些雄心壮志的战略家在帮助企业变革方面将得到更多。如果说执行泛企业整合和加强协作型员工队伍建设的计划，是唤起人们关注CIO不断发展的业务角色及其战略能力的最佳途径也并不为过。
承担此项使命的CIO可以从消除技术障碍入手，提高公司的灵活性和对变化的响应速度。关键的第一步是按照业务重点来设计和管理IT基础架构。利用面向服务的架构等能力对基础架构进行模块化，可以促进企业对市场机会做出快速响应和简化与新的全球业务伙伴的整合过程。数据仓库、共享的服务中心及Web2.0接口有助于数据“孤岛”的整合，使公司能够将零碎的信息转化为宝贵的洞察力，并更好地降低风险。毕竟，良好的风险管理取决于是否能够获得优质的信息，同时也取决于公司优秀的管理，从而在业务环境变化时帮助企业进行决策。
但是，除了技术之外，“未来的企业”CIO必须贡献更多。CFO将拒绝变革的阻力和缺乏高层管理人员的支持列为整合风险管理数据的第一大障碍。CHRO同意CFO的观点，并认为组织僵化和不提供支持的环境对协作的障碍大于技术欠缺。很明显，公司文化和观念被视为真正的阻碍因素，而CIO有许多机会来帮助公司克服这些障碍。
几年前，金珑刚到中原地产担任高级IT经理时，公司领导对技术不是很懂，IT参与业务决策的机会也很少。金珑希望在公司内推广新的应用业务系统，但他担心管理层不一定接受这些业务系统。因此，金珑首先从给领导们洗脑开始自己的工作，他选择了商业智能项目作为突破口。“这个行当只有两样东西：一是人；二是信息。只要看清楚这个行业的关键，在最能增值的地方做投入，任何老板都会同意。”最终，金珑成功地实施了一系列配合公司业务战略的IT项目，提升了IT在中原地产的地位。
对这些企业高管来说，企业整合与协作，不仅仅是做对企业最有利的事情的问题，它们还是“未来的企业”的本质特征。在实现这一新现实的奋斗过程中，CIO必须起到领导作用，打造一个能够动态地适应快速变化的企业。对于乐于承担如上职责，又以真正业务伙伴的身份参加战略决策的CIO们，将会为实现卓越而持久的业绩播下希望的种子。