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这体现在一个细节上就是，人员的差旅报销。从事设计工作的人员，常常要天南海北地出差，实地参与项目。一个小小的差旅报销就显现出一个基本的问题：是按行政机构划分来做总账，还是按照项目来进行成本核算?按照完全市场化设计公司的经营模式，就要按照项目进行成本核算。如果是行政主管而不是项目主管批准费用支出的话，就会让财务人员“迷糊”：到底这笔账该算在谁的头上?以前，财务人员为了记对账要查询相关纸质证据，这个过程既繁琐又容易出错。现在通过项目管理系统，则方便、快捷很多。
这个差旅报销模块，在开发上经历了5个月时间，但磨合时间更漫长。对于很多信息化主管来说，这可能都是同样的遭遇：折磨人的不是技术，而是因为管理模式变化带来对人行为的改变。
改变总是痛苦的，但若能看到改变带来的好处，可能会更有动力。项目的基础数据存储起来累计到一定程度之后，也意味着管理信息化进入了知识管理阶段。新来者可以对之前类似项目的洽谈过程、进行情况、合同水平进行了解。尝到甜头之后，使用者们渐渐习惯了项目管理系统带来的改变。
总院拥有8个职能部、10个设计所，并在南京、上海、天津、深圳、杭州、沈阳、重庆、武汉、西安、伊朗德黑兰等地设有12个分院。但对一个工程项目来说，却可能是打破行政体系而进行的。信息化带给老国企的触动，在今后可能不仅仅局限于此。信息化也许会推动组织模式从传统的金字塔向项目负责制的扁平化发展，这应该是信息化工作者自己都没想到的。
寻找下一站
和很多信息中心主管一样，北京城建设计总院的信息中心主任张辉也思考过自身部门的定位。考虑到建筑行业信息化整体水平的特点，张辉认为：“信息化发展规划必须在服务于公司发展整体战略的高度上进行，才有其存在的意义。”
因此，张辉把信息中心定位于，“在发展中解决基础性管理的问题，提高组织的效率。”但张辉的头脑很清楚：“我们是铺路的。”这个比方是说，信息中心要做的是为业务部门建造高速公路，而在这条高速路上奔跑的则是业务部门。
除了在基础管理上发挥作用之外，张辉还在考虑的是设计软件的开发问题。作为一个设计单位，设计人员一向都有对设计软件进行自主二次开发的传统，而信息中心下一个主要工作就是将设计软件的开发集中化，真正实现信息技术与业务管理的融合。
做过设计、做过院办工作的张辉，在从事管理信息化的过程中，对于信息中心主任职务的理解也有了更深的认识：“信息中心主任不仅仅只是一个职位，更重要的是创建一种制度，而这种制度要从赢利模式的角度去思考所有问题。”2008年7月15日，由总院下发的一纸文件可能再次成为总院信息化发展的转折：信息中心更名为信息中心事业部。这不仅仅只是名称上的改变，也标志着“信息中心要从信息技术提供者升级为解决方案提供方”。
将信息中心从成本部门转化为盈利部门，不仅是信息化工作在努力寻找下一站，在信息中心本身发展方向上，这也是一个寻找下一站的问题。