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首先，他们必须增强自己走向市场(GTM)的能力。各公司必须确定自己的全球业务战略，选择有吸引力的全球市场和细分市场。根据明确的全球战略，各公司必须确定市场进入战略，确定成功产品和具体规划。他们还要不断调整营销，改进关键销售领域，以提高销售效率。
其次，他们必须设计并实施全球运营模式，在全球卓越中心部署业务和运营组件，从而在成本和技能方面产生竞争优势。根据各公司自身的整合愿景、偏好和能力，他们必须确认并实施一系列关键运营模式元素，其中包括业务组件模型(如何逻辑地分解运营模式)、业务功能的全球布局和治理以及业务生态系统(由内部或者外部伙伴完成某些业务功能)的有关决策。
第三，他们必须通过升级自己的文化、流程和技术能力，加强管理日益全球化和复杂化的运营。在文化方面，确定企业核心价值，按需调整和适应，并且适当赋予员工支持这些核心价值的决策权，将有助于平衡组织的核心稳定性与可扩展性。在全球运营模式的框架之下，改进业务流程将有助于确保全球运营的竞争能力、效率、稳定性和合理性。最后，全球范围的信息化战略规划可以确保信息科技为全球业务提供适度的控制和规划支持。
全球整合路线图
全球整合不是在割裂的时间段内完成，也不是由某个运动或单独项目一举完成的。报告主张采用一个完整的，业务战略驱动的方式，评估全球整合的差距和机会，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，随后则是针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，需要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来3-5年的活动。
对于全球整合的进程问题，正如IBM大中国区首席执行总裁钱大群先生指出的：“全球整合几乎要把整个公司运作模式和商业流程重新建设。有些中国企业基础管理体制可能还不是那么成熟，所以这里会有一个逐渐改变的过程。另外，关于人才的赔养也是一个渐进的过程。中国有很好的人力资源和丰富的人才，但有的时候管理经验是要花时间获得的。所以当中国企业进行全球化转型的时候，获得跨地区、文化、运营体系的拥有管理素养的人力资本将会经历一个富有挑战的进程。”因此全球整合不是一蹴而就完成的，需要企业持续地进行转型。
此外，针对中国企业的问题，IBM中国商业价值研究院院长甘绮翠女士提到：“全球整合并不仅限于成熟的全球性公司。对于还没有全球化或者志在全球化，但仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，他们可以在‘本国’范围上应用此概念，即成为全国性整合公司。这样，广大的中国企业可以获得深入的商业和效率收益，同时也有机会受益于全球整合的实践。”