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更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。
日本企业在工资制度上实行年功序列制，这是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。“所以，在日本企业里很难看到年纪轻轻担任要职的工作人员，但在欧美一些公司中却有这样的事例。”黄沛说。
与此相反，欧美企业将员工的工资与职务、责任和表现直接挂钩，有利于企业内部竞争和创新精神的培养。同时雇员数量随经济环境变化而增减，企业承受衰退的能力较强。
“在决策和意见交流方式上，日本企业强调集体决策和意见一致，决策过程缓慢。虽然决策一旦确定，执行较顺利，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境;而欧美企业的决策方式则不同，决策过程迅速，虽然企业内部可能会对决策存在不同意见，但却能对市场环境作出及时的战略反应和调整。”黄沛表示，“和日本企业打交道，能够感觉到他们的谨慎，因为决策比较缓慢，作为个人，不能发表任何意见。”
王一举了一个成功的案例来说明西方管理思想与日式管理模式碰撞的结果。
1999年作为第一位非日籍coo的巴西人卡洛斯。戈恩。在日产的头一个月里他就敏锐地发现：日本公司决策效率低下的原因在于蔓延在公司里若干年的决策程序上的潜规则———日本的职业经理人往往会不惜一切成本地回避犯错误，以便更好地保护他们的职业饭碗。
这一度被视为是日本经理人的职业智慧。于是，戈恩设计和建立了全新的决策程序和结构，他不仅打破了过去日本企业沿袭多年凭年龄、教育程度和经验提升的陋习，而且一个由多部门经理组成的联合决策小组，也将日本经理人原本的职业惰性转变成了新结构下人力资源的优势。然后，他惊喜地发现：日产上上下下的员工很快就接受和适应了这种管理程序的变化。
他的激进行动曾经使他成为日本传统主义者眼中的头号敌人。但是短短的半年之后他就成为日本民族心中的产业英雄，因为他就这样轻易地将日产带出了困境。
“可以说，斯金格和戈恩的事例事实上代表着西方管理模式战胜日式管理模式，前者能够给企业带来更多的利润。”王一总结。