现代标杆管理 (1)

　　证据虽然关健，却是相对简单的问题。它指一个合作企业(标杆企业)给予另一个企业(开展标杆管理活动的企业)的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已经成为大多数企业的共识。

　　贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面。

　　3.实施问题

　　标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。

　　(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。

　　(2)不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。

　　(3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

　　(4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。

　　(5)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。

　　(6)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的;有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。

　　4.费用问题

　　标杆管理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。

　　五、成功的标杆管理对企业的基本要求

　　标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面，另外，标杆管理是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践，失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。

　　下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：

　　(1)高层管理人员的兴越与支持;

　　(2)对企业运作和改进要求的充分了解;

　　(3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度;

　　(4)愿意与合作者分享信息;

　　(5)致力于持续的标杆管理;

　　(6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来;

　　(7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息;

　　(8)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;

　　(9)追求高附加价值;

　　(10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容;

　　(11)不要向竞争者索要敏感数据;

　　(12)未经许可，不要分享所有者信息;

　　(13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据;

　　(14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

　　标杆管理的实质是企业在明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。标杆管理是组织和文化变革的种子。标杆管理的总体目标是帮助企业获得世界一流的竞争能力。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，标杆管理必将在我国企业广泛展开，并成为企业管理活动的日常工作。

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