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知识管理文章合集 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/7 管理人网 刘宏君 邓… 参加讨论

  在世界各地的麦肯锡分公司,你都必须参加公司至少两次的学习和培训。其中包括:每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训,对于新员工公司还有基础培训。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心,每年在这里都会有四次分专题的培训。

  除此之外,所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会,就是在一个约定好的星期五那天,每位员工都回到自己的总部,全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次,被称之为“Home Friday”。

  除了上述正式和定期的学习机会外,对每个麦肯锡员工来说,最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。假如你是某项目的经理,而这是你第一次做兼并收购的财务模型,这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来,给你提供相关的资料,帮你讨论,最后的结果也会有人来检查。“这相当于手把手来教你,比正式的培训更重要,比课堂上要来得快。”已在麦肯锡工作多年的吴亦兵对此体会颇深,“我们认为通过培训得来的知识,如果不重复使用,一周后就会忘记一半,一个月后只能记住10%,而这种针对项目的非正式培训与使用是一致的,所以要深刻和实用得多。”

  麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

  〖发掘隐性知识〗

  麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文,甚至还有一些畅销著作出版,但是,更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中,没有被整理成文,更谈不上交流与共享。

  为了解决这个问题,麦肯锡创办了一份内部刊物,专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛,使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来,并用于传播。在每一篇这样的短文后面,都附有关于作者的详细信息,便于有兴趣的读者按图索骥,找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播,激励创新和坦诚的交流,而且也有助于提高知识提供者的个人声誉,为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

  为了使信息在公司内更加有效地交流和传播,麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,并委派专职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新。当咨询专家需要从数据库中寻找信息时,由他们提供相应的检索帮助,提高使用效率。

  〖全球一张损益表〗

  目前,麦肯锡的咨询业务已经涵盖了18个行业和近40项职能,积累了丰富的专业知识和信息。而全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息,使用全球知识库。同时,麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务,任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此,客户无论身处何地,都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。

  为了保证分享的实现,麦肯锡有一个著名的制度,叫全球一张损益表,就是进行全球考核。这样北京分公司员工的工资并不是由北京分公司业绩来决定的,也不是由中华区的业绩来决定的,而是由全球的业绩来决定的,这就是鼓励知识共享的机制保证。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励。比如:吴亦兵是麦肯锡的合伙人和董事,在对他的考核中就一定会考查他的合作性,如果你的合作性不好不可能当选为董事。“这么多年下来,这些观念已经进入我的血液,我一天有四五百个EMAIL,如果我不回完,我睡觉都会不踏实,所以无论多晚我都会回复。”吴亦兵说。

  〖百分之百立方〗

  麦肯锡认为:90%的知识都在大家的脑子里,最重要的是建立知识共享的制度和文化。所以麦肯锡有一个文化叫“百分之百的立方”,就是用百分之百的时间把百分之百的知识传递给百分之百的客户。

  比如:北京分公司要给中国银行服务,不是中国区的员工把所有麦肯锡的知识读完后再来给中国银行服务,而是会找出麦肯锡全球范围内所有这方面的专家,重要问题通过电视、电话解答。如果是一个非常核心的问题,资深专家会飞过来,如果是一个专门特殊的问题他还会专门来负责这个项目。由于公司关于合作的内部考核和机制,每个人都会感觉帮助别人和帮自己是一样的。

  吴亦兵介绍说:“在麦肯锡,除了制度的保证之外,分享已经成为一种文化,并且已经融入每个人的血液之中。在麦肯锡,每个人都不会说:‘这是我的客户’,只有‘麦肯锡的客户’,如果一个人说‘这是我的客户’,那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人,因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。如果客户成为个人资源,那这个客户一定不会得到最好的服务。麦肯锡服务的关键在于把有关这方面问题最重要的专家请来诊断和解决,而个人的力量是不可能做到这一切的,所以不存在‘个人资源’。麦肯锡有非常优秀的人才,但整体力量远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作,我们坚信合作的价值;我们还实行‘全球一体化’的合伙制公司运作方式,也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。”□

  企业知识是有运动规律的。开展知识管理实际就是遵循知识运动的规律并采取措施来推动知识状态的转移。

  【如何让隐性知识“显形”?】

  专访深圳蓝凌咨询公司首席知识管理专家 邓文彪

  〖 “隐形”的困局〗

  所有知识当中,只有20%是那些把对事物及其运动规律的看法表述出来,让大家看得到、听得到的显性知识,而另外80%的知识和经验深藏于员工的内心,是隐性知识。这些隐性知识随着员工的流失而流失,不仅造成了知识的浪费,同时也加大了企业对个人的依赖。

  隐性知识引发的困局还不止于此。如同你虽然知道烤面包的程序,却不等于能烤出好面包一样,由于没有将隐性知识显性化,大量正确和错误的知识混杂于员工的内心,阻碍了我们采取正确的行为。

  所以我们要做的,就是通过企业知识库的建设,可以有效地将员工的隐性知识显性化。但是在具体工作中,并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识,更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品,但小组中可能没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来,写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术,这就需要找到相关的人员,从知识的拥有者那里把知识提炼出来。而这是一个困难的过程,一些人会拒绝提供他们的知识,因为这对他们的工作是一种威胁。

  因此,对于知识型员工来说,仅对他们进行业绩考核是不够的,还应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制:谁拥有更多的知识,谁对企业贡献的知识更多,谁就拥有更多的话语权。

  〖知识“显形”三步骤〗

  具体说来,可以通过以下步骤促进隐性知识向显性知识的转化:

  (1)通过发现、挖掘、引出和沉淀来推动知识从动态隐性转移到动态显性。

  “发现”, 就是把在人们头脑中的经验、体会通过案例、说明、总结、报告等形式表述出来。 “挖掘”, 就是对数据进行有目的分析、统计,表述出他们所代表的意义及其背后的规律。 “引出” ,就是通过会议、调查等方式把人们头脑中的思想火花引出来,然后“沉淀”下来成为可读、可见、可听的知识。

  (2) 通过试用、修正、判断和固化来推动知识从动态显性转移到静态显性。

  “试用”,就是对我们设计的工作制度或办法,在工作中去试用或暂行。 “修正”,就是对试用中的暂行办法、制度、还有知识进行适应于实际情况的修改。 “判断”,就是对提出来的认识,如:报告、介绍、阐述、说明等,请大家一起来判别其正确性。然后“固化”下来,成为正式的报告、计划、制度、介绍、说明等知识。

  (3) 通过宣传、普及、培训和默化来推动知识从静态显性转移到静态隐性。

  “宣传”,就是把规范制度、规划方案、正式说明等宣讲给需要他们的员工。 “普及”,就是在工作中正式地采用这些规范、制度、方案、标准说明、模版等,并使大家在工作中形成习惯。 “培训”,就是对新的规范、制度、方案和其它认识,通过讲座、在线学习、考试等方式让员工都掌握。最后,都“默化”记忆在头脑中,成为有知识的头脑。

  到此为止,看来好像这个推动过程已经完成了。但准确地讲,还没有完,这只是知识推动的一个循环周期。归纳起来,企业知识是有运动规律的,就是四种知识状态的转移规律,我们开展知识管理实际就是遵循知识运动的规律并采取措施来推动知识状态的转移

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