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三个调整
1. 信心调整
经销商的信心如果得不到恢复，在接下来市场开拓中钱、财、物就会受限。为了提升经销商信心，闵经理草拟了一份对赌协议，就销售人员工资、广告费用、推广物料等内容对经销商作出支持;闵经理同时作出规定，如果完不成任务，公司承担规定的费用;如果完成了任务，则由经销商承担。慎重考虑后，经销商与公司签订了补充协议，信心和耐心也得到了有效提升，为下步市场开展奠定了坚实基础。
2. 管理体制与人员调整
首先是管理体制。在现行的管理体制下，南京家装项目组工作开展受到太多牵制，尤其是在公司层面上，三重领导挫伤了项目组的积极性。经过公司老总同意后，闵经理代表市场推广部与销售部签订了《关于南京家装项目组管理与监督机制协定》的内部协议，清晰了项目组的管理与体制：一是所有业务和行政管理均由市场推广部直管，南京办事处负责提供支持;二是经销商处的公司职业经理人只负责监督，并向项目组要销量;三是经销商的各个职能部门，项目组与职业经理人在业务上有共管的权力。
其次是人员调整。人员调整包括两个方面：一是项目组负责人的调整。现任的项目负责人来自于家电行业，虽说销售能力尚可，但由于缺乏行业了解，在销售工作中体现出不专业、不配备的问题。经过半个月的观察，闵经理果断用一名来自同业的销售经理替换了现任的项目经理。同时，闵经理与新经理签订了绩效考核责任书，就销量目标和推广过程进行了细化和明确。后来的事实证明，替换项目经理对于南京家装项目起到关键作用;二是对现有的四名销售人员进行调整。解聘了其中两名工资高但业绩、积极性差的销售人员，补充了一名市场营销专业的应届大学生。由于项目组处于市场开发的前期阶段，市场阻力非常大，如果不提高销售人员的待遇，将无法提升其销售积极性。在经过与公司和经销商协商后，闵经理重新拟定了销售人员的薪资体系，大幅度以阶梯形式提升了销售提成额度，用以提升销售人员的积极性。
3.产品体系与价格调整
闵经理经过半个月的市场调研，发现市场无法打开还有一个重要原因，就是产品与价格体系。创盈公司是一家中德合资企业，经营的涂料品牌来自于德国。虽说德国产品品质稳定，性能卓越，但价格却高于竞争对手30%。在南京市场上，立邦和多乐士占据着高端市场的70%，其中立邦的美得丽大桶、多乐士的超易洗小桶最为畅销。创盈公司的同类型产品A和B在性能上优于以上两款产品，但价格却高出30%多，缺乏竞争力。为此，闵经理将市场情况写成书面报告，提议公司将AB两款产品作为战斗型产品，用于重点攻击竞争对手。公司很快批复了申请，将AB两款产品价格下调，限量供应(防窜货)，提升公司品牌的市场竞争力。
一个突破
内部的管理与人员问题、经销商信心问题、产品与价格体系问题都已经解决，接下来闵经理要解决的就是如何打开市场僵局。在逆境中，有的企业选择休眠过冬，有的企业选择逆市扩张。闵经理认为机遇与挑战并存，他激励业务员：许多事情不是因为失败而放弃，而是因为放弃才会失败。
公司现在急切需要打开一个缺口，给经销商、员工、公司信心，重振士气。选择什么样的家装公司作为突破口呢?闵经理认为：一是要求家装公司不一定要大;二是要求家装公司具有顽强的生命力和一定的代表性，在南京家装公司中具有一定的号召力;三是要求其对公司品牌和运作较为认可，愿意积极推广公司产品。按照三点要求，新来的业务经理与3名业务人员开始积极寻找，终于在一个星期内找到一家符合条件的家装公司——南京天翼家装公司。
不过，天翼提出的合作条件让项目经理为难，因为天翼准备于8、9两个月家装淡季在南京4大媒体上投放10期半版家装广告，想联合创盈一起推广，在半版广告中留出位置给创盈品牌，但要求承担20%的广告费。项目经理将此情况反应给闵经理，从项目经理的汇报中，闵经理归纳出以下信息：一是天翼公司具有10年以上的企业历史，其掌舵人是南京家装协会的常务理事，具有一定的号召力;二是其一年有2000万的家装额，按照10%左右的涂料比例，一年近200万的涂料用量;三是天翼经常在南京各大媒体做广告宣传，推出的家装服务、采用的装修材料往往被其他同行效仿;四是其老板愿意推掉其他涂料品牌，全力推广创盈品牌。从以上信息中，闵经理判断是符合突破要求的。问题在于，投出去的广告费用能否控制在5%比例以内?闵经理决定与天翼老板见一面，就合作具体事宜进行商谈。经过洽淡，双方的焦点集中在广告费用的承担额度与付款方式上。经过协商，最后达成协议：创盈承担15%的广告费用，付款方式为每月从货款中抵扣5%，直到扣完为止。这个费用承担协议闵经理是经过仔细核算的，如果以天翼保守销量100万计算，承担的15%广告费用只占到销量的5%，在能承受的范围之内。最主要是付款方式，每月从货款中抵扣5%，天翼只有销量越多，抵扣额才会越大，没有销售就没有抵扣，广告费就不用付出或者付出很少，把风险降低到最小。接下来合作非常顺利，广告如约推出，销量当月就接了五单。第二个月就接了十单。零合作、零销量被突破，局面渐渐打开。
两种活动
闵经理明白，真正的挑战在于业务开拓之后的持续发展。即选择一种什么样的模式能够使业务发展具有强劲动力，从而持续不断，后劲十足。随着业务开拓深入进行所暴露出的问题越来越多，结合自己的业务经验，闵经理认为解决了以下两个问题，就能找到持续发展模式，即“二个如何”：如何有效地达成与家装公司的合作?如何有效地将进入家装公司的产品卖给业主?
第一个如何
如何有效地达成与家装公司的合作?闵经理在销售人员开拓家装公司的过程中发现，如果销售人员走下层路线，即从家装公司的采购开始拜访，到分管材料的副总，过程顺利的话也要接近20天的时间。遇到大型的家装公司，这个过程还要长。
这是一种从下而上的下层开发路线，能不能走上层路线?直接从公司老板、总经理、副总开始接触，家装公司的高层认可后，剩下的过程就简单多了。而欲让家装公司的高级管理层认识、接受、信任创盈的话，就要采取研讨会的形式。虽然研讨会由公司出钱赞助，但如果研讨会成了产品推荐会的话，效果肯定会大打折扣。闵经理做过公关传播与策划，深谙此道。所以，他决定站在家装行业发展角度，在选择合作伙伴、主题、嘉宾、会议内容等方面体现出研讨会中立性质，把产品推荐会做成了家装研讨会。不出所料，会议大获成功，不仅让与会的家装认识了创盈公司，而且在会后，许多家装公司的负责人对新推出德国墙饰系统非常感兴趣，纷纷要求引进新型墙饰系统。
第二个如何
如何将进入家装公司的产品让业主接受?这个命题的产生在于创盈公司的品牌来自德国，在知名度上与竞争对手有一定的差距。许多业主对品牌不了解，设计师向业主推荐时，由于本身了解也不够，推荐起来非常吃力。闵经理认为需要做两件事情来解决这个命题：一是需要向设计师培训，解决设计师对创盈品牌和产品不了解的问题;二是需要向业主进行品牌推广，提高品牌知名度的问题。只有做好这两件事，才会疏通公司——家装公司——业主的通路。闵经理调集公司的培训资源，在两个月的时间内，凡进入的家装公司，无论是有一百多个设计师的大型家装公司，还是只有10多个设计师的小型家装公司，都进行了品牌、产品、颜色、荣誉、工程等方面的培训。针对业主的推广，主要采取与南京电视台、东方卫视等媒体联合，在装修小区附近开展了多次现场活动，向业主普及涂料知识，提高品牌知名度，减少设计师的推广难度。
经过调整，到2008年10月底，公司月销售回款超过10万元，有15家装修企业签约，合同签约销售额超过500万元。