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会员注册品牌是一个一直不能被确切定义而又一直被热烈谈论的概念，当我们说“品牌是什么”的时候，实际上是在表达“我们该如何做品牌”。
中国企业是怎样“做品牌”的
许多声称自己在“做品牌”的中国企业把自己对于品牌的幻觉和臆想附会在这个概念上。凭着自己对品牌的粗糙、朴素的理解，凭着应对市场难题的本能反应，它们取得了成功。可以用数字来衡量的成功(巨大的销售额和增长率)使得企业的领导人确信：他们对于“品牌”的理解是对的，他们“做品牌”的方法是卓越而有成效的。
很多企业所津津乐道的品牌建设案例，不过是促销案例、广告案例，至多也只是营销案例。他们所做的一切，都是为提高销量所做的铺垫和渲染。在这类企业当中，典型的品牌管理模式也从属于企业的营销流程：决策层根据战略要求制定规划，明确某项产品在某个区域市场所要实现的销售目标;之后，这个销售目标便被分解为两部分，使消费者知道该产品和使消费者购买该产品，后者由销售部门负责完成，而前者便交由市场部门承担;一旦确定目标——让哪些人对该产品产生何种印象，品牌便粉墨登场了。依据营销的目标，品牌的形象、定位、传播方式、传播渠道、传播范围逐渐确定下来，品牌经理按计划执行，年底逐一考核。市场知名度、市场美誉度、市场占有率，这“二度一率”成为衡量很多品牌经理工作绩效的主要指标。
如何看待品牌的资产，或者更恰当地说，如何看待品牌的功能，决定了企业能够从品牌中挖掘多大的价值。将品牌视为营销工具，中国的保健品企业和那些曾经成为标王的白酒企业最具典型性。这样做的结果，是本来相当微薄的品牌资产为零甚至为负。对产品的盈亏，企业有完备的账目，但没有企业会记录和计算品牌资产的损益。品牌究竟能为企业带来什么好处?除了短期销售效益，它还能够帮助企业降低营销开支、抵抗竞争对手的促销举措——想想苹果公司，它的传奇色彩帮助它节省了多少广告费用;在遭遇危机的时候减少损失，降低风险，帮助企业渡过难关。作为撬动新市场的杠杆，良好的品牌有助于吸引关键供应商的注意，成为加盟商或分销商追捧的对象，甚至引起当地贸易组织和政府的瞩目——很多企业降低利润空间以挤进沃尔玛的采购名单，在乎的就是一个沃尔玛供应商的名头;业务拓展时，品牌的力量可以支持产品线延伸——宝洁公司的企业品牌成为了众多新品推出时的品质背书;不仅如此，登陆资本市场，并购到更卓越的企业，吸引和留住优秀员工，这些都是品牌发挥作用的广阔空间。
品牌(Brand)一词的本义是“烙印”，它源于西班牙语。西班牙的养马场主在出售每匹马时，都用烙铁在马身上烙上一个代表这个马场的标识。如果买马的人发现马有什么问题，就可以凭着这个标识来退换这匹马。可以看出，品牌从一开始是一种价值的承诺，是一个隐性信用体系下的流通符号。品牌有多个向度，分别指向这个信用体系下的各利益相关方。一个完整的品牌的价值不仅是对于消费者的，同时也是面向社会、政府、投资者、供应商和渠道商、员工的。
品牌作为一种流通符号和信用凭证，支持它的“信用体用”是印象、体验等心理感受，它的“兑付”是以心理感受的方式在瞬间完成的。它与各利益相关方之间的“契约”只是一种心理上的默契。
它无疑是企业的一种资产，但它又是无形的、比较难于量度的资产。我们只能从它所产生的实际效果来大致推算其价值。正是由于它比较难于量度，因此它也是难于管理的。
制造业惯性下的品牌管理
最近几十年来，全球企业界的资产构成都在发生重要的漂移，无论在重要性还是在资产规模上，品牌资产都在逐步成为企业整体资产结构中的重要组成部分。
1950年，企业的总资产中有99%是传统意义上的资产，而只有1%是所谓“大火烧不掉的资产”。到了1975年，这个比例变成了七成对三成，2000年，“火烧不掉的资产”继续上升到四成，而到了今天，它在企业资产结构中的平均比重已经超越了传统资产，达到60%。
可口可乐公司每年的总营收不过200多亿，利润只有数十亿美元，但是由于它的品牌在销售中的巨大影响力，以及品牌在不同文化中持续稳定的高接受度，其品牌价值竟达到670亿美元。信息时代的新兴企业更是彻底颠覆了传统的企业资产结构，Google的品牌价值达123.76亿美元，其有形资产相比之下几乎可以忽略不计。
这个过程在中国缩短为短短几年。1998年，广州照相机厂倒闭后决定将其拥有的“珠江”商标卖掉，估价4000元人民币，当时很多人认为开价太高，但最终在拍卖会上，这个商标卖到了39.5万元。人们这才开始接受这个新的观念：企业多年来在品牌上的投入，并不会因为企业的倒闭而完全消失。
如今，把品牌价值当作战略性的资产要素进行管理，就像对固定资产、资金和核心技术一样进行管理，对于很多中国企业而言，还是相当陌生的概念。品牌价值是一种观念性价值，很多中国公司的思维中还很难相信这种触摸不到的观念性价值，即使相信也常常沿袭有形资产的管理模式来管理。
由于这种资产属性和管理模式之间的错位，企业对品牌的管理行为分裂为两个极端。
一方面，企业在品牌形象与定位、传播方面极其重视，管理务实细致，不仅目标要求具体而微，对销售的实际促进效果的考核也十分严格。
另一方面，中国企业在品牌管理方面的水准却远远落后于品牌形象与定位、品牌传播的发展。企业一旦面对品牌意义、品牌价值这些“虚无缥缈”的东西，便开始摸不着头脑，把品牌价值当作企业声誉或者企业文化，实行“务虚”管理。
务实与务虚的双重人格，导致企业在管理品牌的时候常常小事精明、大事糊涂。在品牌广告投放的预算上斤斤计较，但却在品牌规划与企业战略之间的大局问题上缺乏统筹，前后矛盾。品牌投入在很多时候变成了一种富有弹性的“消费行为”：在有余力的时候大笔投入，一旦经营有压力便压缩开支;品牌内容的变更也十分随意，往往会导致品牌系统工程的破坏，因小失大;动辄上亿的品牌投资，其对当年营销业绩之外的运营还能起到怎样的支持作用?这些重要问题的管理和考核也基本缺位。