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会员注册“是什么”决定“怎么做”
我的品牌是什么?这个问题看似荒谬，企业如何会不知道自己的品牌是什么?
也许没有企业家不知道自己拥有的品牌叫什么，但是这个品牌是什么，却并非人人都了然于胸。许多企业对品牌理念和价值观大都停留在非常模糊和抽象的表述上，例如“争创世界品牌，实现产业报国”、“积极进取，追求创新”之类。这些泛泛而谈的“伪定义”根本没有办法进行进一步的阐释和分解，更加无法指导企业的具体品牌运作。
从某种角度看，消费者在脑海里形成品牌的过程，更是像鸟儿筑巢一样，会使用任何随手可及的材料。影响品牌的因素也许是价格、产品包装、店铺设计或广告，也许是政府的评价、送货人员的形象、新闻报道或投诉处理，甚至还可能是打电话来做调查的人员口吻。这使得企业准确了解自己的品牌是什么十分困难。
但是不管企业愿不愿意做品牌，品牌这种消费者心中的联想都是客观存在的，区别只在于能否准确理解这种联想，是否有意识地去传播它，使其更加统一、正面，并对企业发展产生良好的促进作用。
品牌之于企业，正像名字之于个人。只有了解到是什么样的形象被日复一日映射到名字当中，逐渐固化为价值，才能了解这项宝贵的战略性资产应如何保护和增值。
算法的价值
那么，从何入手来评估企业的品牌价值呢?
定期对品牌价值进行自我评估，能够帮助企业对品牌的投资和运作绩效进行准确评价。对于拥有多个品牌的公司，了解每个品牌的价值分析，能帮助公司清楚哪些品牌给公司创造了更多价值，哪些品牌存在风险，从而决定对各个品牌是增加投入还是早早剥离，从而优化企业的品牌组合。而针对品牌强度的数十项细项评估，则可以帮助企业看清品牌管理有哪些方面有待加强，哪些方面可以继续维持，哪些地方应该适当弱化，挖掘企业的品牌运作是否有改善的空间。
在一些因素复杂、需要小心平衡的问题上，清晰的梳理和量化能够为这些问题找到更令人信服的解决之道。例如，面对一个需求特殊的区域市场，是否应该为了增加该处的市场份额而修改企业品牌中的某一要素?这是困扰很多企业的一个常见问题。美国强生公司就曾面临这样的问题，中国市场的消费能力和其重要产品邦迪创可贴的价位产生了冲突。强生公司明确了，溢价定价对于传达邦迪品牌优于竞争对手的信息非常重要，而且如果同一产品在不同市场上的定位差别太大，公司后续推出的产品也必须不同，那可能增加成本并且带来操作问题。最终，强生公司没有降价，而是通过推出数量较少的小包装来贴近中国市场。从这个案例中我们清楚地看到，品牌不是营销和促销的工具，其范畴远比营销的范畴要广，把品牌视为战略资产，而不是可以简单利用的战术手段，不仅有效地维护和增加了这种品牌的价值，而且保证了企业选择恰当的营销方案——在何处出售产品，如何给产品定位，如何重新设计产品形态，如何定价等等。如果没有对品牌资产深切意识，就极易使用焚琴煮鹤、竭泽而渔式地滥用战略资产的营销手段。这是值得中国企业深切留意的问题，否则就难以在全球化竞争中完成从单纯制造产品向创造品牌转变。
我们常常听到这样的说法：“我们的企业到了该做品牌的时候了”，“现在我们还在为生存而战的阶段，等我们有钱的时候再做品牌也不迟”，“某某企业终于做出了品牌”。其实，品牌并非行有余力才去做的事，也不是钱多就多做、钱少就少做，没钱就不做的事。持这些说法的人实际上暗中把做品牌与做广告几乎等同为一了。做品牌不是企业正常的经营活动之外的行为，它从一开始就是经营活动的一部分。与客户、供应商、合作伙伴、政府和社会打交道的过程，本身就是做品牌的过程。品牌没有“有与无”、“做与不做”的问题，只有价值高低和资产多少的问题。通常我们说甲企业有品牌，乙企业没有品牌，准确的说法应该是：甲企业的品牌资产甚高，乙企业的品牌价值甚低。做品牌是企业领导人必须要规划、量度和管理的战略，品牌是资产，而且是整个公司的战略资产，它不是营销和品牌主管可以自行打造、支配和使用的促销工具。中国企业在全球化竞争中要想完成从单纯制造产品到创造品牌转变，必须完成对于品牌的世界观(品牌不是营销工具而是战略资产)和方法论(品牌是无形资产，但也是可以通过特定的方法进行量度和管理的资产)的转变。