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事实上，以汇源实际的渠道状况，其混乱的渠道政策与散漫的销售管理，已经让汇源的渠道网络千疮百孔了，奇异王果如果不是因为概念新和邀请了新人许三多做代言人，用它这种不动脑筋的卖点提炼和传播手法，可能连最开始那么火一阵的假象都没有。
组织缺乏执行力，是阻碍新品牌长大的更深层原因
不过，有些时候新品牌在企业里迟迟长不大，原因会更为深层，往往不在这些表面的品牌调性系统规划、传播和渠道策略上，更多是执行上出了问题。比如立白，新品牌一直发展不起来，是困扰立白多年的老问题，对于新品牌发展，老板足够重视，也常在公司高层会议上三令五申，说要在一到两年内让某个新品牌达到目标规模，可落实到最后，还是竹篮打水一场空。
好的品牌、好的品牌调性规划、好的渠道和传播政策执行不下去，即使执行了也会走样，让效果大打折扣，根本原因出在管理上。由于对现有团队在组织上缺乏有力的规划，将新品牌丢给老品牌的团队去做，却没有设计与之相对应的激励，团队成员自然不愿在新品牌上多花精力，在分配广告预算的时候，也会将预算更多的向老品牌倾斜。
某种程度而言，推广新品牌更需要一群有创业精神的独立团队去做。它不应该依附原有的老品牌团队，在团队考核与激励、渠道政策上要与老品牌分开进行规划，在企业管控上也应该给新品牌的管理者更多的放权，决策流程上尽量缩短环节，促成新品牌快速决策，并让团队有很强的利益驱动，让他们愿意为了这个品牌放手干一场，就象进行一场全新的创业尝试。越是拥有多个品牌的大企业集团，越需要在组织结构和团队激励上，让每个品牌团队保持创业的心态，这不仅仅是让新品牌快速长大的关键，也是防止企业陷入僵化的“大企业病”的关键。