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会员注册戒8东施效颦
本土服装企业经历了几个时期的转型，加工型企业做品牌，批发商做品牌，代理商做品牌，但是转型成功的却不多，为数不少的企业甚至落个“赔了夫人又折兵”，东施并未变成西施。
近两年因为国际贸易变数太多，正处于外贸企业转型做品牌经营国内市场的高峰期，但如何确保转型成功呢?
首先，认清品牌经营的真正面目，品牌经营与外贸经营有很多不同，如品牌经营不仅产品经营、品牌经营不仅订单管理、品牌经营不仅业务员管理等。最重要的是预测一直自己的投资回报预期及风险承担系数。
其次，客观分析(SWOT)企业已有资源是否与品牌资源匹配，不具备的资源如何解决。
其三，进行详细的市场调研，通过STP进行市场定位和品牌定位。
其四，进行4P和4C规划，明确产品、价格、渠道、推广或促销，顾客、成本、方便、沟通等策略方案。
其五，按品牌经营特点搭建组织架构，组织专业的运营团队。
戒9操盘手不职业
很多本土企业在进行品牌经营时，由于企业主认识到自己能力或知识的局限性，特别很多新兴品牌创建时，企业喜欢从相对成熟的品牌中挖人担任品牌操盘手，企业捕捉的对象主要多以营销类人才为主，而实际上，一方面成熟品牌企业往往内部分工较细，往往营销人才或不懂产品、或不懂财务、或不懂管理，一些营销类人才未必是通才，很多企业也未必会无条件培养某人多方面能力。从某角度说，从一个成功的本土企业内是很难诞生真正职业经理人的(要么，这样的人才是很难被其他企业挖走的)。
并且，很多企业往往看中的是人才所在成功品牌企业的光环，这些人才或许可以照搬原企业的部分成功经验，但一旦在新企业遇到新问题便抱怨新企业种种资源的不足。因为成功的经验是很难复制的，而能从企业经营中总结失败教训、解决企业实际困难的人才难能可贵。
另一方面，占本土企业大部分的民营企业，虽然给人以“操盘手”之名，但实际上企业提供的平台未必是职业的，其一，操盘手关于企业资源整合的权限模糊，另一方面，不管品牌操作是否成功，操盘手与企业之间关于权与责、关于业绩与报酬等永远是难以化解的结。
并且，一个“操盘手”可能好找，难的是打造一个持续稳定的操作团队。
提示一，作为本土品牌企业老板或投资人，要学会做好如下几件事：独立思考;持续学习;擅长合作;诚信经营;不断创新，为品牌经营提供一个良好的平台。
提示二，企业管理的真谛是激励而不是打击，管理工具或方法宜简单有效而非复杂空泛。
提示三，适度考虑品牌经营风险，不要太乐观;品牌经营是一个投入期相对长的经营项目，并且品牌经营有一个循序渐进的过程。同时不要对经营团队提一些想当然的指标和要求，没有多少吃进去的是草、挤出来的是牛奶的美事。
包括服装行业在内的耐用品品牌经过多年的运作，促使本土企业品牌经营能力得到提高、经验得到总结;服装等耐用品品牌引导着本土市场和消费者的时尚感、品牌意识不断提高，培育出了消费理念越来越成熟和相对理性的市场和消费者，这对正处于从品牌初创期向成长期过渡的企业而言是机遇与困难同存。初创品牌应多学习别人的经验，少交学费、少付代价、少走弯路，自己的品牌之路走得更稳、更远。