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会员注册在资本全球化的背景下，外资并购在中国越来越活跃，而必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是，外资并购的最终目的到底是什么?是纯粹的投资收益，还是全球化的战略布局?如果是后者，那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的，背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。前些年的达能并购乐百氏就是其中一个典型。于是，民族品牌在经历了外资并购之后，是愈发强大，还是日渐式微?我们可以从达能并购乐百氏的案例中得到一些答案。
乐百氏集团是1989年由何伯权、杨杰强、王广、彭艳芳、李宝磊等5人在中山市小榄镇出资95万元组建的一家快速消费品企业。乐百氏自诞生起便以灵活新颖的广告营销策划赢得了市场的认可，在许多人眼中，乐百氏无疑是一个善于炒作概念的高手，比如1992年征集集团名称，1994年购买生命核能的配方，以及花1200万元的高价聘请洋顾问等，持续十多年的高速发展为其做了精彩的脚注。自2000年3月间被达能集团控股后，乐百氏再未达到其1999年20亿元人民币销售额的高峰，甚至到了2005年，乐百氏亏损就达1.57亿元，而2006年亏损也预计在1.5亿元左右。除了财政上的巨额亏损，乐百氏的人事也面临振荡，从2006年9月份开始的人事调整已经裁去了近30%的销售人员;在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%。据说，裁员还会继续下去。
亏损和裁员仅仅是表象，更加令人担心的是，作为一个独立的民族品牌“乐百氏”正逐步丧失影响力和知名度。
乐百氏品牌慢慢缺失的原因，我们可以从这几个方面来解析。
企业管控权的流失
在企业并购中，达能收购了乐百氏92%的股份。由于控股权的丧失，乐百氏在实际的公司运作过程中已经处于了下风，因此，只能按照外资的思维模式去运作。比如后期的企业发展战略、组织结构调整、人员变动等。
在并购之初，原有的5人创业团队除了何伯权继续担任公司总裁外，其余的几个全部离开了原有的关键岗位。虽然何伯权五人团队继续保留经营权，但是，达能派驻人士在乐百氏内部享有极高的财务监管能量。其实财务监管权利的流失，也就对创业者兼管理者拥有的权力作了有效的缩小和限制。即使在并购中规定不接管经营权的约定，这也并不意味着永远不发生变化，尤其在管理层犯大错的情况下。从此公司的一系列动作，我们可以看到原有的管控权实际上已经丧失殆尽。
企业文化的冲突
一位乐百氏的前任高管表示，达能收编乐百氏后，企业文化的融合一直是个突出的问题。老乐百氏时代，创业家何伯权身上更多体现广东民营企业家较注重的个人风格，在这种背景下，何伯权旗下的骨干也受耳濡目染，企业上下“创业”、“建渠道”、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。达能入主一年后，随着乐百氏创业几大元老的离开，新乐百氏的管理风格也在发生变化。以香港为主的高层管理人员的到位，西式风格的市场绩效管理对市场的影响开始明显。他们在决策时更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，“新乐百氏人”、“老乐百氏人”似乎也非人为地逐渐形成两个阵营。以至于后来的企业人事调整也逐渐演变成“达能清洗乐百氏老员工的”传闻。这显然是两个公司在合并之后，新乐百事并没有将企业文化的整合放在重要位置，以至于形成了两个对立的阵营。
战略重点发生转移
以“桶装水”为例，1999年乐百氏集团花了2200万元启动的桶装水项目。2001年达能全面入主后，乐百氏桶装水正值黄金时代。据当时公司统计数据，2002年上半年，利润就达到4600万，同时也摘取“全国桶装水市场销售”的桂冠。然而，经历数年辉煌，乐百氏桶装水业务却后继乏力。到了2006年，乐百氏桶装水业务只有2000万左右盈利。虽然达能入主后，公司方面称每年总体有过亿元广告拉动，但从2004年后，再也未见有令人有印象的乐百氏桶装水广告出现，使得主力盈利的品牌没有得到足够的资源分配。
冷落主力品牌，而不断培育新品上市，使得公司战略重心发生了转移。由于2003年期间公司成功推出“脉动”产品的上市，以至于后来对新产品的尝试均停留在最初市场表现。如果新产品上市三四个月，未见大起色，就判死刑。因此，以V飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂为代表的新品是公司近两三年间的新品尝试。然而，由于公司不满意它们的最初市场表现，这些产品目前几乎都没能再出现在货架上。