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能否在双重竞争下顺利完成战略调整,将决定国美能否完成从“老大帝国”到新型崛起的转变。
扩张终结期的未来在哪里?
疆域图腾在企业中普遍存在。
在并购大中后,国美拥有无限广阔的企业疆域,目前,国美在全国数百个城市中,拥有了1100多家企业,几乎是除少数偏远省份外,都有国美店的存在。
正如一个帝国可以拥有多大的疆域,有其深刻的历史背景一样,国美能够拥有今天的广大疆域,某种意义上也是拜时代所赐。
国美的崛起,正是对应着家电行业的普世潮流。1996年,长虹率先在彩电领域发动空前规模的降价活动,随后,家电行业的普世运动,得到了空前的扩展。几年间,家电产品从当初的奢侈品,变为常用品,从此走进了千家万户。
国美的崛起,从本源上也得益于这场影响深远的家电普世运动,家电制造商的降价,打破了旧的行业格局,才使国美等民间家电销售商有了崛起的机会,并最终超越百货公司、五交化、工贸等,成为新的王者。巧合的是,家电行业价格战最激烈的时期,也是国美发展最迅猛的时期,90年代中期,国美完成了其在北京的布局,从1999年起,国美更是开始其全国性扩张,到完成大中的并购后,国美在全国的门店已经¬近千家。
同样,制约国美进一步做大的,亦是商业社会的变化。随着家电行业从不充分竞争到充分竞争的转型期的完成,家电行业竞争的饱和,使国美等家电连锁巨头的机会优势日益式微。
在原材料普涨的当下,制造商已¾¬处于普遍生存危机之中,在价格上再无更大弹力,已经无法再象以往一样以牺牲部分利益换取连锁巨头合作。连锁巨头发展的黄金(225.74,1.26,0.56%,吧)时期已经过去,整个行业步入相对平缓的成熟期。
2003年-2006年国美单位面积销售额一直处于下降的状态;苏宁除2006年稍有所改善之外,2004年、2005年每平米销售额均以25%的速度递减。而国美每年主营业务有限增长的背后也是营业面积的更大幅度的增加。2006年国美电器主营业务收入为247.29亿元,比2005年增长38%,但其营业面积增加了108%。
国美在完成并购之后,所需要的整合不仅仅是提高单店赢利能力,进行文化融合和妥善的人事安排,更重要的是完成发展模式的转变,即从横向的疆域扩张,转移到纵向的商业组织的广泛变革上。
也许,沃尔玛才是国美未来的方向之一,沃尔玛在采购方面进行变革,在供应链上对厂家实施标准化影响,使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革,沃尔玛的低成本正是其经¬营变革的结果。而国美在逐步失去机会优势之后,也唯有致力于长期的、持续的竞争能力的培养,才能找到未来。
同时,在企业治理领域,很多中国企业已经进行了深刻的内部变革。在蒙牛，牛根生设立了老牛基金会,进行了散财运动;在竞争对手苏宁,张近东造就1000个千万富翁的神话也变为现实;而孙大午则开始 “三权分立”制的试验。开始了权力的转移。
国美未来的强盛, 绝不再取决于它有多少家门店,而在于其内部广泛而深刻的变革,对于国美来说,现代商业文化的建立,企业治理的完善,组织和管理的变革,才是决定它能够走多远的最终力量。