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会员注册随着市场上的商品越来越丰富，竞争越来越激烈，品牌的价值和重要性，越来越得到企业的重视。品牌建设，已经不再仅仅是市场部的工作了，而是已经上升到企业战略层面，成为每一个企业CEO、董事会的决策内容。企业决策人越来越认识到：要想建立一个强势品牌，绝非一日之功，而是一个长期的过程。因此，一个优秀品牌的创立，实际上从它呱呱坠地的时候就已经开始了。所以，企业决策人在经营过程中，能否掌握较丰富的品牌建设理论知识，成为能否带领企业长期发展的重要能力。
自从上世纪80年代大卫·艾克提出“品牌价值”的概念后，先后有众多的业内专家对品牌进行了解构，从不同角度对品牌建设提出了自己的建议，其中，品牌关系谱，是最重要的理论之一。它使得企业决策人可以化繁为简，系统地梳理自己的品牌体系，避免主品牌与子品牌之间、子品牌与子品牌之间发生重叠、挤压等等品牌建设误区，并形成互相支撑的效果，把市场宣传经费运用到最佳化。甚至，品牌关系谱，还可以避免企业盲目扩张，或者避免企业固步自封，为企业发展突破提供理论基础。因此，品牌关系谱，并不只是适用于拥有众多子品牌的大公司，也同样适用于小企业。
笔者在近十年的工作实践中，不断对品牌关系进行思考和研究，在大卫·艾克品牌关系谱的基础上，对其进行了优化，分类更加清晰，更易于理解，更易于运用，数次为企业客户提供品牌建设咨询建议，获得了好评，担当了多家企业的品牌建设顾问。现在此将自己的心得分享出来，抛砖引玉。
在系统地介绍品牌关系谱理论之前，笔者先抛出一个问题，请大家思考一下，再把思考的结果，与后面将要介绍的理论体系，对照分析一下，这样可以更好的理解品牌关系谱的价值。
这个问题，出自国内汽车行业。近期，国内两大汽车巨头都推出了自有品牌：长春一汽推出了“奔腾”，上汽推出了“荣威”。
那么，大家有没有仔细观察过这两款车的外观设计?
有没有发现他们的车头LOGO有什么不同?
有没有思考过：奔腾，和一汽旗下其他品牌的关系?荣威，在上汽发展战略中的位置?
有没有思考过：奔腾、荣威，这两个新品牌，其品牌内涵是如何设计的?如何从内外借力的?
还有，如果你是一汽、上汽的企业决策人，你会如何在现有的企业品牌布局中摆放奔腾和荣威这两个新“棋子”?
好。现在先把问题放在这儿。在系统地了解品牌关系谱后，再来对照解答上述问题。
首先，笔者把品牌关系谱的分类画了一张图，如下。
有了这张图的帮助，可以更快的理解品牌关系谱。
从图中，可以清晰的看到，笔者把品牌关系谱分为四种关系类型：
1. 单一品牌。
2. 亚品牌。
3. 托权品牌。
4. 独立多品牌。
笔者对这四种类型分析解析如下。
单一品牌
顾名思义，单一品牌，指的是某企业的多项产品采用同一个品牌，包括企业名一般也与产品品牌名相同。一般的理解是，日韩企业多采用单一品牌的策略，比如LG，从家电产品到化工产品等等，都采用“LG”品牌。但是，实际上，最纯粹和最成功的单一品牌范例，并非日韩品牌，而是一个英国品牌，它就是著名的“Virgin”，国内一般翻译成“维珍”。
1970年，20岁的英国青年理查德·布朗逊和他的创业伙伴在伦敦成立了一家小型的邮购公司，取名为“维珍”。1971年，维珍Virgin邮递公司转为以经营唱片为主的折扣零售商店。1973年，Virgin开始录制和销售印有“Virgin”标志的唱片，并成立了维珍Virgin唱片公司。到1984年， “维珍Virgin”， 已发展为集维珍唱片公司、维珍折扣零售商店为一体的，英国最大的独立唱片商号，旗下拥有50多家分公司。 1984年，在唱片娱乐业和连锁零售业已取得相当成功的理查德·布朗逊，凭借租用的客机和“让各阶层的旅客花最少的钱，享受最高尚的服务”的理念，成立了维珍航空。几年后，维珍大西洋航空公司成为世界第三大航空公司。从此，“维珍”多元化进程一发不可收， 1998年，理查德·布朗逊开始投资铁路;1999年涉足饮料业，成功推出维珍可乐、维珍果汁。目前Virgin集团已成为涵盖唱片、娱乐、航空、铁路、饮料、酒类、电信、金融、网络、安全套以及通信设备和零售、婚庆服务等产品和服务领域的全球性知名品牌，而且，旗下的主要产品均采用Virgin品牌，除了上述产品外，还包括：Virgin 化妆品、Virgin车、Virgin手机、Virgin酒、Virgin信用卡等等。
Virgin的成功，让很多抵制企业多元化的管理专家大跌眼镜。其实，仔细分析Virgin的成功之处，会发现：虽然Virgin品牌被用于多个领域，但在每个领域中，Virgin产品的消费者其实都是一群人，这些人的共性是――都对市场上现有的企业和产品不满意，都渴望获得更个性化的服务。而Virgin把自己的品牌内涵定义为“品质、价值、创新、娱乐、挑战”，这时候，消费者感觉到的Virgin就不仅仅是航空、CD或者保险什么的，而是一种精神或者说是某种人文的象征。这种统一的品牌内涵，才是Virgin的成功之道。
单一品牌的优势是，企业可以把几乎所有的推广经费都用于推广这个单一品牌。比如，在所有LG产品的广告上，都可以看到LG的LOGO，这样不断重复，很容易就可以让公众记住LG品牌。这是让很多坚持采用单一品牌的企业决策者所钟情的地方。
然而，单一品牌的维护，必须非常精心。因为每个领域的产品，都有其不同特点，且往往均有一家独立的分公司进行运营，因此，客观上存在这样的挑战――每一个分公司都可能会在宣传上将更多自身行业特性灌入企业单一品牌的内涵中。比如，山东济南，有一家地方性的计算机集团公司，旗下有两家企业，一家主要做硬件设备，一家主要做软件开发，先后两天分别在同一家媒体上做宣传，做硬件的子公司着力强调自己的母公司以硬件生产为主业，做软件的子公司则强调自己的母公司以软件开发为主业。如果一个消费者连续看到两次报道，肯定对这个集团公司的品牌定位产生极大的质疑。
相比之下，国外另外一个成功的单一品牌――著名的3M公司，显然要高明的多。
虽然3M公司的涉足行业不像Virgin那么广泛，但是其产品的种类数却是多的惊人，最常见的就是我们办公桌上的记事贴。虽然3M的产品看上去很杂乱，但是这并没有影响3M的品牌形象，因为，3M品牌的定位是：创新。所以，消费者看到任何一款3M产品，都会马上联想到“这又是3M的新产品，一定很用”。有了这样的品牌内涵，即使产品类别再多，也不怕品牌形象模糊了，反而，每一个新产品加强了3M品牌的“创新”形象。
亚品牌
亚品牌，是第二种品牌战略，也是最常见的品牌关系谱。
采用这种品牌谱系的，一般都是大企业，旗下会有一个主品牌(一般与公司名相同)，在主品牌下又分为多个子品牌。在宣传物和产品包装上，主品牌会明显醒目于子品牌。
在亚品牌谱系中，根据子品牌和主品牌的实力对比关系，又分为两个模式：
1. 主品牌驱动;
2. 共同驱动。
这两个模式的区别在于：主品牌驱动，往往强调主品牌的强势内涵，而子品牌一般只是作为一个代号出现，一般不具有独立的品牌个性;共同驱动，则指的是子品牌也很强大，它也具有独立的个性，可以与主品牌共同发挥作用，甚至大幅度提升主品牌的价值。能采用共同驱动模式的子品牌，一定是非常强势的，一个很重要的表现就是――即使它脱离开主品牌单独出现，受众也可以立刻知道它隶属于哪个主品牌，甚至，最强势的子品牌可以成为某一类商品的代名词。
分别举个例子说明一下吧。
主品牌驱动的例子，可以举联想Lenovo。共同驱动的例子，有两个：一个是IBM ThinkPAD，一个是SONY WalkMan。
Lenovo，是联想的主品牌，所有的产品都以Lenovo为主进行推广。其旗下有众多的子品牌，包括：PC的天骄、家悦;笔记本电脑的昭阳、天逸;数码产品的数码听系列等等。仔细审视这个子品牌，会发现它们都没有独立的品牌个性，联想也从来没有在任何一个子品牌身上花费大额宣传经费进行推广，这些子品牌，更像是产品型号的代名词，只是比单纯用字母和数字组成的产品型号更加人性化、形象化而已。
反观IBM ThinkPAD和SONY WalkMan。ThinkPAD和WalkMan，这两个子品牌，虽然一般也都是跟在自己的主品牌后面出现，但是，如果我们单独讲ThinkPAD和WalkMan，大家都知道它们分别是IBM的笔记本电脑产品和SONY的随身听。甚至，WalkMan还成为了随身听产品的代名词。这样的子品牌，不断自己强势，还可以推动主品牌的建设。比如，SONY的品牌内涵是“国际的、科技的、时尚的”，真正推动这个品牌建设的SONY旗下产品，就是WalkMan，当我们通过WalkMan感受到SONY的实力时，也就接受了SONY的国际、科技和时尚。ThinkPAD也是如此，它为IBM推广“移动商务”的概念立下了汗马功劳。它的大气和轻灵，使得公众很好的认可了“大象也能跳舞”的IBM新形象。
亚品牌模式的优势是，可以根据不同的行业领域，推出不同的子品牌，如果成功了，就可以为主品牌增添光彩，如果失败了，壮士断腕，也不会导致主品牌的满盘皆输。另外，强大的主品牌，也为企业进入新的行业领域，降低了进入成本。
但是，亚品牌的建设难度也很显而易见的。首先，市场经费的使用，不再像单一品牌那样集中了，所以，如何合理的分配市场经费，成了一个关键。其次，主品牌和各个子品牌的逻辑关系，必须经过科学的规划，否则，就可能产生喧宾夺主或者一股独大的局面，使得主品牌建设的重心失去方向。
托权品牌
托权品牌，是一个很容易和亚品牌混淆的概念。因为，托权品牌也存在主品牌和子品牌的两层或更多层的结构。不同的是，亚品牌模式，还是以主品牌为主，子品牌为辅;而托权品牌，则是在推广中以子品牌为主，主品牌为辅。托权，很形象的说明这一点--子品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。
宝洁P&G就是最典型的托权品牌模式。P&G的所有广告中，子品牌都占据舞台中央，无论是海飞丝、漂柔，还是潘婷、沙宣，而“P&G”这个主品牌，只是在广告最后闪现一下。在产品外包装上，“P&G”也偏于一隅，很不醒目。
托权品牌，又分为两种模式：
1. 强势托权
2. 影子托权
刚才举例的宝洁，属于后者――影子托权。
强势托权和影子托权的区别在于，强势托权的主品牌会与子品牌紧密关联，往往在LOGO设计上一起出现，而影子托权则会分开出现，而且主品牌绝不在主要位置。
Ralph Lauren就是典型的强势托权模式，它的旗下品牌有：
从中可以看出，Ralph Lauren和POLO，是主品牌，而 Collection、Baby、Golf这些子元素与主品牌一起，构成了多个适用于不同消费者的子品牌，在这个过程中，企业强势诉求主品牌的品牌个性，而子品牌只是在不同产品领域增添新的品牌内容。
值得注意的是，看上去，托权品牌和亚品牌中的主品牌驱动好像非常想像，其实不然，两者的区别在于：
1. 主品牌驱动模式中，子品牌与主品牌还是分离的;而强势托权模式中，主品牌、子品牌，是结合为一体的，只要子品牌出现，主品牌肯定也会出现。因此，才有“强势”一说;
2. 主品牌驱动模式中，主品牌一定是占据主角地位的;而强势托权模式中，主品牌并不一定是主角。比如，在Ralph Lauren婴儿服装的LOGO中，主角是“BABY”，主品牌RALPH LAUREN的比例明显小于BABY。因此，所谓“强势”，也是相对于影子托权而言的，因为，在影子托权模式，主品牌只会偏于一隅了。
另外一个强势托权的例子是万豪Marriott酒店，我们来看一下它旗下几个著名的子品牌：
仔细看一下每个LOGO中“Marriott”这个元素的变化，知道为什么它忽大忽小吗?那是因为：凡是“Marriott”比较大的子品牌，其面向的消费者都是万豪Marriott酒店相对传统的都市商务客人，也就是万豪Marriott最擅长的领域;而采用小“Marriott”设计的子品牌，其消费者都是一些家庭或者对价格比较敏感的旅行者。
在这些新的领域中，万豪Marriott采用“Marriott”强势托权“Residence Inn”、“FAIRFIELD”、“CORTYARD”这些子品牌，就可以万豪的品牌积累引入到新的消费领域中来，同时，又用子品牌的不同彰显、区隔不同的消费层次。比如说：如果一个高层白领，公务出差，就应该入住
怎么样?是不是很奇妙?品牌的智慧，由此可见一斑。
在大篇幅介绍强势托权后，再来看影子托权。
上文提到了影子托权的典范――宝洁P&G。
刚才提到宝洁的洗发水有几个不同的子品牌。这几个子品牌，是分别面向不同消费需求的：
1. 海飞丝，专用于头皮屑较多的消费者;
2. 漂柔，专用于希望头发柔顺的消费者;
3. 潘婷，专用于希望能为头发补充营养的消费者;
4. 沙宣，专用于经常烫发的时髦人士。
每一个子品牌是互有区隔的。在宣传中，每款产品会重点突出自己的个性，但是，最后，都是告诉受众“我是P&G出品的”。
这个“P&G出品”，就是影子托权的价值。它告诉消费者：你眼前的这个产品和品牌，也许你是第一次见，但是，不要怀疑它的品质，因为，它是你一直信赖的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生产企业”。它就像一艘航空母舰，而各个子品牌就像航空母舰上的一架架战机。
如此，P&G影子托权，既保证了子品牌有充分的空间去彰显个性，又把子品牌中的共性部分作为品牌基础，有利“托”住了子品牌。
托权模式的优势是：可以长期积累的主品牌价值得以最大的释放，为企业进入新的领域提供好的基础。但是其建设难度同样巨大，因为：旗下众多的子品牌，其个性彰显要强于亚品牌模式，所以，如果处理主品牌和子品牌之间的关系，更加微妙。主品牌必须能承担起“托”的责任，同时，又不喧宾夺主，而是为子品牌“托”出一个独立的舞台。没有科学的分析、决策，形成长期的品牌战略并坚持住，很容易做乱。
独立多品牌
最后一种品牌关系是独立多品牌。这是一个非常特殊的品牌战略。指的是，企业因长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的
历史最成功的独立多品牌均出自汽车行业，一个是通用的钍星Saturn汽车，另一个是丰田的雷克萨斯Lexus。直到今天，很多外国人都不知道自己买的Lexus汽车是丰田出产的，还以为它是一辆美国车。
钍星Saturn，是1985年通用汽车推出的独立品牌。当时，日本汽车以其精致、省油大举冲击美国市场，美国传统汽车因为宽大、费油，而被消费者所唾弃。在这种情况下，通用汽车面临两难境地：如果不妥协，就可能倒闭破产;如果妥协，也把自己的车改成精致省油的，怎么学也不可能打的过“师傅”日本车。在这种境况下，通用采用一个高招，它推出了一个完全独立的品牌――钍星Saturn，这个车的外观设计在原来美国车大气沉稳的基础上，略有修改，使其更加紧凑，而在内部技术上，采用革新理念，使之省油的能力不亚于日本车。钍星Saturn独立建厂，独立建立渠道，独立售后服务，独立财务核算，一切都是独立的。这款车后来大获成功，多少年之后，人们才知道钍星Saturn是通用旗下的一个品牌。这样的战略，使得通用汽车进可攻、退可守，如果万一失败了，也不会导致通用汽车彻底关门，不失为妙招。
如果说通用钍星Saturn的独立多品牌战略，尚属于被动防御的话，那么，丰田的独立多品牌战略就堪称进攻经典了。
上世纪60年代，丰田用小型车撬开了美国汽车市场，但高档车皇冠的销量却不如人意。丰田的品牌形象因此被美国消费者定义为“廉价、低档”。经过经过精心筹划，1989年，丰田在美国推出了LEXUS。为了不让丰田品牌连累了LEXUS，在美国LEXUS是独立的渠道，独立的专卖店，一切都与丰田品牌迥然不同，甚至长期不在日本本土销售，直到十几年后才开始“出口转内销”引入日本。
1999年起，LEXUS在美国销量超过奔驰、宝马，此后6年，连续摘走了豪华车销量第一的桂冠。2005年，雷克萨斯全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美。据JDPOWER调查，雷克萨斯的新车质量、可靠性、顾客销售满意度，均列美国豪华车市场第一位，被美国人称为“雷克萨斯奇迹”。
今天，几乎所有的日本大汽车厂商都仿效丰田推出自己的独立高档品牌车，Nissan有Infiniti，本田有Acura，等等。
独立多品牌，作为一个特殊的品牌模式，优劣点一目了然，它属于Mr.Big的游戏。
综上所述，笔者一共介绍了四种品牌关系谱。这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说更有利弊。企业决策人应该根据自己的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，并坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能失败。记得2001年南京冠生园月饼“陈馅”事件被曝光后，冠生园月饼这个品牌瞬间灰飞烟灭，后来有业内专家说“这再次证明了单一品牌的风险是很大的。如果采用多品牌，南京的子品牌倒了，其他地方还可以继续做。”笔者认为此番言论纯属本末倒置。冠生园真正的问题在于质量管理，这样对消费者不付责任的管理水平，无论它采用单一品牌还是多品牌，其结果只能是自己把自己做死。再好的品牌战略没有过硬的技术、产品、服务，都是空中楼阁。
两个本土案例
在系统地梳理了品牌关系谱理论后，笔者选择两个国内的案例做个分析。
首先，我们先看看上文提到的荣威和奔腾汽车。
仔细观察会发现，一汽奔腾的车标，采用了一汽的企业标志，在车头中央，而“奔腾”是作为车的型号标识，出现在车尾右侧。而荣威汽车车头车尾的中央，是醒目的全新的荣威标识，车尾左下侧，标注上了“上海汽车”的字样。
对照上文介绍的四种品牌关系谱，我们可以确定：一汽奔腾采用的是亚品牌模式;上汽荣威采用的是托权品牌模式。
上文中说过，亚品牌也好、托权品牌也好，本身没有优劣之分，关键看是否适合发展需要。聚焦到奔腾和荣威身上，笔者个人认为：上汽采用托权品牌的策略是对的，一汽采用亚品牌的策略是错的!
因为，亚品牌策略，是以母品牌为主。一汽这个母品牌，由于以往的发展历史，其主要成功产品以卡车为主。轿车领域中，红旗并不成功，一个勉强成功的使用一汽标志的轿车就是天津一汽的低端、经济型轿车产品，还是一汽收购来的。因此，一汽这个品牌，用在一款中档轿车上，不但不能推动这个产品被消费者认可，反而有可能拉低奔腾在消费者心中的定位。当然，也许一汽是想用这款中档产品来充实、提高一汽这个品牌的含金量，但是，用一个新产品，提高一个“负重”老品牌的品牌内涵，其难度不可谓不大。
相比之下，荣威的步调就要轻灵的多。
荣威，属中高端产品，与以上上汽推出的车型定位略有不同，尤其是其源自英伦的“贵族”血统，更是这个品牌的核心内涵。所以，上汽特意为荣威设计了一款贵族气十足的logo。在品牌建设方针上，上汽采用了托权品牌的策略，以“荣威”为主角，突出它的独特品牌个性，同时，“上汽”这些年，在生产和经营管理上也积累了不错的口碑，所以，这个招牌用作母品牌，在下面“托”起“荣威”这个子品牌，也为“荣威”这个新品牌更快的被市场所接受起到了推动作用。退一步讲，即使将来荣威失败了，作为一个相对独立的子品牌，也不会过多的伤及上汽这个母品牌。
所以，从这个角度分析，不能不说，上汽的品牌管理智慧在这个案例中得到了充分的体现。
另外一个案例是著名的恒基伟业商务通。很遗憾，这是个失败案例。
恒基伟业，是企业名或者叫做企业品牌;商务通，是产品品牌。从商务通的电视广告来看，酷似P&G的模式，前面重点突出商务通这个子品牌，最后来一个“恒基伟业”出品。因此，我们可以大致将其定义为托权品牌的模式。
然而，托权品牌模式，是需要主品牌足够强大，能“托”的住子品牌的。然而，审视“恒基伟业”这个主品牌，内容空洞，个性模糊，无法形成强大的品牌联想。甚至，用百度搜索“恒基伟业”，都无法便捷找到恒基伟业公司的公司网站。这样的主品牌，怎么能承担起“托”的重任呢?
接下来，恒基伟业的策略更看不懂了，商务通似乎成了恒基伟业旗下唯一一个子品牌(即使有，也不知道)，那么如此一来，其品牌结构就像是单一品牌结构了，但是，单一品牌结构的一个不成文规则是――产品品牌与企业品牌相同。只有这样，才能彻底发挥“单一”的价值。如此看来，恒基伟业、商务通又不符合单一品牌模式。
这样的品牌战略，堪称混乱。
笔者的建议是：问题，不会因为搁置不管而自行改善。恒基伟业目前这个格局，如果继续无所作为，只会加剧公众对恒基伟业、商务通的品牌认知模糊程度，百害而无一益。现在是应该决策的时候了。突破方向有两个--
1. 方法一：保留恒基伟业的企业品牌名，但是加大对恒基伟业企业品牌的建设力度，使其品牌形象向“消费电子领域卓越的研发、生产、服务企业”转变，突出消费电子领域的“大”概念，弱化PDA、手机等等这些“小”的细分行业色彩，强化其研发、生产、服务的实力。这样，如果将来恒基伟业在其他电子领域推出新产品，可以采用亚品牌或者托权品牌的模式，推出一系列子品牌，将“恒基伟业”打造成消费电子领域的航空母舰。
2. 方法二：放弃恒基伟业的企业名，将企业更名为商务通，将企业品牌和产品品牌统一为一体，坚决走单一品牌的路线。当然，这个方法的前提是商务通还没被注册为企业名。即使已经被抢注了，换成“数码商务通”之类也不失为变通之举。至少，看上去，这是一个类似的名字，而不是像“恒基伟业”和“商务通”这样差之千里。
因篇幅有限，这个问题不展开，全做抛砖引玉。
上述案例进一步说明，品牌战略，是一个长期战略，是每一个有志做大生意的企业领导人从一开始就需要考虑的问题。否则，等已经形成瓶颈的时候，想解决就成本高了。现在有一些国内的服装企业，最初标榜自己是一个纯粹的商务男装品牌，获得一些忠实消费者的认可;有了积累后，又推出女装。(globrand.com)在这个过程中，品牌的转变不够圆柔，使得老的男装消费者感觉被抛弃了，而女装潜在客户也感觉不够正宗，老顾客流失了，新顾客抓不来，就会导致销量下降。如果企业决策人在最初就能将自己的业务范围和品牌定位规划好，提前预见到几年后的企业走向，提前为自己的品牌定位留出空间，就不会有这样的障碍了。
当然，很多企业在起步生存期时，还没有基础和能力预见到几年之后的走势。即使如此，在做品牌转型时，也应该征求行业专家的意见，只要有合理的规划和执行，品牌转型也不是不可逾越的鸿沟。这个课题，可以留待以后再专文探讨。
总之，笔者希望本文能够为企业决策者和市场营销人员提供一个新的品牌建设角度，避免走弯路，走错路，为中国多创造几个响当当的强势品牌。
附录：笔者将品牌鼻祖大卫·艾克的品牌关系谱理论也附录如下，大家可以参照学习。笔者的品牌关系理论，是在大卫·艾克品牌关系谱基础上的再创造。
作者：颜金伟，电子邮件：yan_jinwei@126.com