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在另外一个层面上，百思买期待用一种正常的供应商和零售商关系，来取代国内家电企业和大卖场之间不对称的商业关系，以改变零售商寄生式的生存方式。这种变革的方向必须基于客观现实的巨大改变：通过后台服务水平的提升来加强订单的准确率，提高物流效率，帮助家电生产企业缩短货款占用时间，从而让家电生产企业向自己倾注更大的资源，二者共生共荣。但由于百思买的扩张速度缓慢，未能形成规模优势，家电生产企业对于其“先付款后拿货”的模式并没有表现足够的热忱──缺乏庞大的市场销量基数，再好的货款支付体系也没有用。
“大公司将变得规模更大。”市场分析公司Retail Forward执行副总裁丹恩•斯坦尼克(Dan Stanek)表示，外国零售商十分热衷于进军中国市场，但是这个行业的竞争之惨烈已经是众所周知的事情，市场领导者的利润率非常微薄，仅为1%～3%。而百思买在美国的利润率为10%，可它能否将其盈利模式移植到中国，还存在众多变数。一开始，出于对百思买运营模式的恐慌，国美和苏宁都进行了战略调整，担心家电生产企业集体倒戈。想象中的场面没有出现，国美和苏宁回过神来，便像土狼一样争相在百思买身边寻址开店，与之展开你死我活的竞争，诉求于简单的“赢家通吃”逻辑。
考虑到品牌、运营模式以及消费者需求等因素，百思买短期内还只能在一线城市开设品牌商店，而其旗下的五星电器大多布局于二、三线城市。五星电器拥有100多家门店，产品结构与百思买相比，相差甚大，两者的业务叠加对于物流管理成本的控制是一个巨大挑战。除此之外，如何界定百思买和五星电器的新形象也是一个非常关键的问题。百思买在今年年初爆发的诺基亚N73手机断货事件，让消费者看到了一个放下高端姿态的百思买，但也由此让消费者对其高端品牌打上了问号。
然而，百思买的竞争对手所依靠的，却是看得见的速度和快速的适应能力。磨刀霍霍的国美已经宣布将开设100家手机专卖店，同时将目光瞄上了电脑和其他消费电子产品。国美正在细分和挖掘以往被忽略的市场。4年前，苏宁就致力于提高单店盈利能力，为此不惜在信息化后台管理方面投入血本。
在这个行业，由于市场领导者过于强大，后来者往往容易悲观。但人们或许忘记了一个事实：1997年，利润率下滑到0.68%的百思买濒临破产的边缘，可转瞬之间，它便成为这个行业咄咄逼人的竞争者。2001年，百思买进入加拿大市场，将当地家电零售业领袖企业之一的FutureShop收入囊中。两年之后，百思买在加拿大实施双品牌策略。仅仅一年时间，百思买便成为当地家电连锁业的领头羊，占据了34%的市场份额。
然而，新兴的中国市场毕竟不同于北美市场，在知名度、资源整合能力尚未具备的情况下，百思买进军中国市场后并没有显示出王者气象。困扰百思买的最大问题，或许不是它缺乏适应中国市场的能力，而是它能否追回逝去的时间。