会员登录
会员注册
记者：三年前，富士通就表示要加强中国区业务，那么此前三年富士通的努力为什么没有效果?
黑川博昭：三年中我们进行了什么工作?实际上，虽然现在没有看到成果，但前三年中我们做了许多具体的工作：第一个是进行了内部重组;还有是营销方面也加强了人力资源，建立了有关提供服务的组织;第三个在客户那里建立了系统来证明我们的实力。实际上，金额不好说，但总部确实把相当大的资金拨入到这个工作中，虽然现在看起来这个效果不是特别显著。
那么跟三年前相比，富士通什么地方发生了变化呢?我们完成了整个公司的重组，从去年开始我们把日本本土之外的全球业务区域分成四个部分，并采取地区总代表制度。与之相比，过去我们是以业务板块为中心而建立的体制，比如说在中国做通信设备的公司归总部的通信设备事业部管，半导体业务是半导体事业部负责，软件服务又归软件服务部。我认为，引进了区域总代表制度，以地区为划分来进行管理的体制，会产生更好的协同效应。
由于中国国土面积非常大，而且发展速度非常快，我们必须要弄清当地客户的需求，再去满足这些需求。富士通公司除了提供有关技术、产品、服务之外，还需要每一个事业部门发挥各种各样的协同效应，这样才能够向客户提供最佳的方案，要不然在变化很大的市场中不能很好的经营下去。
现在富士通在中国直接投资的公司有11家，相关的公司有39家，我们必须发挥每一个公司的长处和特点，这样才能够适应市场的变化。而且我们也不断的对公司进行重组来适应市场的实时变化。我们希望通过这些工作，使中国的业务为富士通整体的业绩做出贡献，三年内中国业务的比例要从2%提高到10%。为了达到这个目的，我们今后要进一步努力。
实际上，跟三年前相比，现在我们的IT技术解决方案每年有120%的增长率。但是，我们认为比较有问题的是，我们的客户主要是以日资企业为中心的，针对本地企业的增长情况不是特别好。在中国我们还没有实际的客户引进我们IT技术解决方案的例子，这样不容易获得其他客户的信任。如果我们不能很好地改善现在的体系，就没有办法把作为富士通主营业务的IT技术解决方案做下去。但进入今年以来我们有了实际服务的客户，一个是大的电信公司，另外一个是大的银行，也就是说，已经有了可以向其他客户提供参考的客户。
记者：具体来说，富士通在中国下一步的策略是怎样的?
黑川博昭：从全球来说，富士通在通讯领域和通用大型计算机都曾取得过比较大的成果。但是大家也都知道，后来通讯领域的IT化进展非常迅猛，我们针对这个情况也进行了业务模式转型，但没有转好，这也是导致我们近几年业务停滞的原因之一，这样的现象主要出现在技术解决方案这个领域中。
我接着说我们的做法，现在中国区我们投入了三名董事级的负责人，这充分说明我们对这个市场的期待。而且我们举办了富士通中国论坛，这是我们在海外第一次举办技术论坛，这都是扩大富士通品牌非常积极的工作。
其实我们早在2000年就想在中国扩大品牌影响力，也做了一些工作。但因为我们富士通公司的主营业务都是面向企业的，企业解决方案占总业务的60%左右。富士通在日本有手机业务，但在中国没有手机业务;我们的PC产品在日本、美国、欧洲做得比较好，但在中国定位算是高档电脑。因此到目前为止，我们还没有明确提出中国的品牌战略，我们的品牌到底是面向中国的企业客户还是消费客户，还是一并作为目标，这一点以往是没有明确的。对中国企业的IT部门而言，我们是有一定知名度的，但是对于中国消费者，他们对富士通有些陌生，他们没有直接接触到富士通的产品，没有实际的产品体验。因此，品牌这个东西除了良好的形象或公司名声之外，还需要消费者的直接接触、体验的感觉，没有这些我们的品牌是发展不起来的。
这么一来，我们应该做的事情就很清楚：我们要采取和以往不同的战略，要很好地了解中国的市场、中国消费者、中国企业、中国社会，这样才能提供适合中国的产品，否则我们就找不到答案。刚才我说了，我们要用三年时间完成目标，基础就是进一步贴近中国社会，否则再好的产品也发挥不了作用。现在我们已经这样做了。
记者：您认为富士通分成五个大区后，对中国业务会带来什么样的变化?
黑川博昭：首先，我要说明一下，五十岚先生是整个富士通集团中很重要的常务会成员，他处于我们的最高决策机构中，可以对其他的成员表明他的意见，比如说中国的客户现在有这样那样的需求，或者是在中国进一步扩大业务范围，应该要采取哪些措施等等。以往富士通公司业务的70%是日本国内客户，中国的业务只不过是众多海外国家业务之一。今后五十岚总代表对富士通(中国)的业务要负所有的责任，而且五十岚总代表可以有自己的权限。这在管理体制上发生了非常大的变化。虽然五十岚总代表常驻北京，但是每个星期有一次常务会，他基本上每个星期要回一趟日本，也就是去东京在常务会上提出意见，比如说现在中国的情况是这样的，富士通总部要考虑做什么等等。
有了这些积极的变革，我对富士通在中国充满信心。目前富士通(中国)每年都有25%—26%的业绩增长，如果照这样发展下去，在三年以内能够取得翻一番的效果，所以在这三年里面完全可以达到从2%提高到10%的目标。
刚才我说了今后我们应该做哪些工作，最近我们已经开始这样做了，我们要使自己的技术和解决方案在中国发挥力量。这三年以来，我一直在想这样的事情，有些商品在日本还算好，但是对中国的消费者，我们的产品不见得好。未来我们需要在中国和中国朋友一起研究什么样的商品对中国消费者而言是最佳的商品、最佳的服务。怎样才能够利用好日方的技术，需要中方的人一起研究制造这样的产品。否则的话，我们在中国市场无法生存下去。
我希望再过三年之后，你们会这样评价我，黑川先生，你做得不错。