ZARA的“麦时尚（Mcfashion）”

　　作为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商，ZARA被时装业的同行们视为一个“怪物”，老牌奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特(Daniel Piette)称它为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”，哈佛商学院则将“欧洲最具有研究价值的品牌”的名号授予它。

　　ZARA在上海南京西路的专卖店开张时，一天的销售额高达80万元，这相当于80个中国服装品牌日销售额的总和。

　　是广告的力量?ZARA很少进行大规模的广告传播;

　　价格促销?也不是，因为ZARA很少打折;

　　服务制胜?也不尽然，因为进入ZARA店，并看不到服务员刻意地笑脸相迎;

　　是店铺的位置?这的确很重要，但这也并不是根本，不然，怎么在同样繁华的商业地段，年年都有许多商店消失;

　　或者如郎咸平教授所说，ZARA 的成功是抓住了服装业的本质即“前导时间”?这也不过是其成功的关键要素之一，但也较为偏颇和教条。因为像Armani、Gucci、Chanel等国际大牌虽然依旧固守设计师路线，尽管其前导时间很长，但他们却当之无愧为时尚的引领者。如果整个服装业都去跟随流行，而缺乏创造，那么，“跟随谁?”不就成了新问题了吗?

　　ZARA并不是追求某一营运板块的极限，而是整个营运系统的动态平衡，ZARA是如何做到像麦当劳一样便宜、快速、时尚的大众品牌的呢?请看本期实战案例《ZARA的“麦时尚( Mcfashion)”》。

　　酷猎手和PDA：让自己成为时尚的快速反应者

　　在快速模仿的基础上，ZARA的每一位门店经理都拥有一部联网的PDA，销售点情报系统将销售信息实时传送给设计师。实时获得那些顾客信息，从而减少掌握潮流所需的时间。

　　ZARA不是流行时尚的创造者，而是快速反应者。ZARA并不热衷创造潮流，而是对当前的潮流进行快速反应，然后，通过营运系统快速低价地将流行时尚贩卖给更多的消费者。

　　ZARA通过快速模仿的策略，使他们无须胡乱猜测快速易变的时装趋势。更为重要的一点是，为了减少掌握潮流所需的时间以及准确性，客户所能起到的积极作用是不可忽视的。

　　ZARA认为最了解顾客的莫过于顾客自己了，再精确的预测也不可能完全准确地反映顾客的需求。因此ZARA所做的事情便是真正地从顾客出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，正如其进行的市场调研一样都是完全从顾客自身出发的。所以ZARA只是以最快的速度生产消费者最想要的款式，并每种款式提供的数量都不多，款式不断推陈出新。也正是这种对时尚快速反应的理念才使得ZARA可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12000件以上的新款服饰，从而也使得其多款式的特点成为现实。

　　正如德鲁克所说的那样，企业必须了解客户的真实情况、所处的环境、行为模式以及他们的期望和价值取向。ZARA与其说是通过强大的供应链快速地供应着产品，还不如看成是客户的需求决策，导致供应链发生快速反应。

　　走进ZARA上海南京西路的门店你会发现店长Devina手中有一台HP的PDA，也许你认为PDA并不稀奇了，很多餐馆的服务员手里也有。可是Devina的这台PDA是和西班牙总部直接联系而不是餐馆的后厨。

　　而ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA，销售信息实时传送给设计师。这就是销售点情报系统(Point of sales)。此系统通过货品条形码的扫描，可实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。另外，ZARA每一家店铺的经理都有一部电子手账，他们既可为客人实时检查货品，以提高服务质量，又可以实时将顾客的品位信息实时传回总部。ZARA设计部工作的设计师可实时获得那些信息，从而减少掌握潮流所需的时间。设计师更能实时设计出更合顾客口味的时装，当顾客看到ZARA的橱窗上有着他们心仪的款式时，他们也会乐于购买。

　　减少反应时间：设计、采购、生产、销售一体化运营

　　在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。

　　先来回顾一下传统服装零售商或服装品牌的生产流程：

　　大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其他相关媒体的各种报道。在超过3～5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其他相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。

　　典型的情况是，供应商会用几个星期到两个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9～12个月的时间。

　　ZARA则不同，ZARA的母公司Inditex的首席执行官Castellano曾说过：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。”

　　围绕“快速时尚”这一精确的定位，ZARA有效地确立运营系统的各个纬度，使之服务于品牌的战略定位，打破了传统的由设计到采购、再到生产、销售、服务的直线价值链的运作模式，形成设计、采购、生产、销售共同运作的一体化模式，ZARA设计师、采购专家、生产专家、市场专家联合形成了一个“商务团队”。

　　“多款、少量”：也能实现规模经济效应

　　82%的服装正价销售，另外款式多样也促使顾客平均光顾17次。ZARA并不是降低生产或某一环节的成本，而是维护系统创造价值的能力。

　　服装这个行业特殊，一旦货不能及时变成钱，它就不断的贬值。“款多、量少”的策略刚好可以降低库存，减少打折促销的风险。

　　同时，还提高了顾客访问ZARA店铺的频率，款式多样使顾客对ZARA长期保持着新鲜感，因此很乐意经常光顾ZARA的专卖店。每年消费者平均光顾ZARA17次，而行业平均水平仅为3～4次。顾客量的增加，使得其销售额也自然增加。

　　要看最新的流行款式，就到ZARA。频繁的光顾还可以降低广告的费用，ZARA的广告投入只占收入的0.3%，远远少于竞争对手的3%到 4%。

　　ZARA的“款多、量少”的策略，可以保证新品的不断出现，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了没有淡旺季的流行。

　　在采购方面，Inditex有在巴塞罗纳自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产89%的布料都是供应给ZARA，这样不但可以加快 ZARA采购的速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。同时，ZARA还有260多家布料供货商随时待命。这么庞大的供货商数量，除了削弱它们各自的议价能力外，也保障了原材料的稳定、快速和低价供应。

　　在生产方面，ZARA拥有20多家位于西班牙的资本密集的自有工厂专门负责高度自动化的工序，以提供实时应变。ZARA50%的衣服均是由自有工厂生产，大大保证了快速、灵活的特性。然而，ZARA不会拥有劳动密集型的大厂，而是将缝制等劳动密集型的生产工序外包给400多家的合作厂商，从而使工厂能更灵活、更快速地调整生产规模。

　　ZARA将物流中心设置在交通枢纽3/4 的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送成本低，而且速度快。至于将货物由欧洲的生产地运往较远的销售点，例如，美国和日本的连锁店，ZARA会不惜成本，以飞机直接运往该地。而其他的竞争对手基于成本的考虑，往往只会以船运输，这当中已经相差几天了。在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。ZARA奉行的却是速度之上，成本第二的信条。

　　这一切都源自于品牌的总体定位即快速时尚。

　　(作者：刘海峰　品牌管理专家，清华科技园教育培训中心创新管理研究室主任研究员)