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并且，股东对估值和所有权的保留都有着不同的意见。那些希望将其股本进行再投资，从而能分享公司今后业绩的股东更关注选择合适的合伙机构，而对于公司能否获得最高的名义报价兴趣不大。与此形成对照的是，那些不愿意继续积极参与公司业务的股东更希望交易达成时能够获得最高数量的现金收入。
由于种种原因，融资初期可谓困难重重，这些因素包括对房产市场前景的担心，并购整合特许经销网络的执行风险，以及ES石材公司缺少基础设施等等。格雷厄姆合伙公司差不多接触了约12家融资机构进行洽商，试图找到一家对这笔交易慧眼识珠且愿意承担风险的合伙机构。最终，加拿大帝国商业银行世界市场公司(CIBC World Markets)签约成为主承销商，可以开展银团融资;此前，格雷厄姆合伙公司与这家金融机构就已经有着长期的合作关系。
在总结ES石材公司所面临的各种风险时，现任格雷厄姆合伙公司经营主任的罗布·纽伯德(Rob Newbold)说道：“每个人都牵挂着住房开工率水平。我们创办了一家新公司，但是却没有完整的管理团队。公司CEO之前是一家旗舰特许加盟店的创始人，但是没有首席财务官或者运营副总裁到位。此外，公司还缺少一套整合信息管理系统。”
乔伊·梅(Joe May)补充说道：“更为棘手的是，公司的战略是建立在对多家独立的特许加盟店的整合基础上的，这些特许加盟店有权使用ES品牌，并且有权在我们所在的地域开展业务。
这也许是最需要清理整顿的领域，也是执行风险最大的领域。在同一地域内存在多家经营者互相竞争的状态会造成破坏性的品牌混乱，而且很难确定特许加盟店是否愿意在这么早的阶段就卖给我们。”他现任格雷厄姆合伙公司的经营主任。
尽管在架构、融资和达成交易方面经历了种种困难，但是格雷厄姆合伙公司和ES石材公司最终赢得了股东对资本结构重组方案的批准，并为并购交易获得了充足的融资。
团队建设
纽伯德说道：“在并购交易达成之后，我们就立即开始致力于引导公司的管理团队和我们的投资团队将精力集中到诸多优先事务方面：制定发展战略计划，设计各种财务和经营动态报告表格，评价和确定高层管理人员的管理能力和实际需求等等。这一计划明确规定了严格的工作责任，并且确保新聘任的管理人员对具体职责有着明确的理解。”
与大型的公司相比较，小型的、初创型企业倾向于较为宽松的运营方式。当格雷厄姆合伙公司向管理人员询问有关用于分析劳动生产力的指标时，他们回答(有点开玩笑地)说道：木炭画测试(smudgetest)”至关重要。“通常我们就是走到窗户前面，从窗格子上抹一点油泥，然后计算一下有几辆卡车开出工厂。”事实上，在合并收购之前，各家公司或多或少的经营决策都是依靠管理人员直觉的。这种做法也许能够满足基于创业角度出发的管理需求，但是当公司发展到大型的、快速成长的组织形式时，公司就需要具备更好的执行力和专业化的经营方式。显然这一方面正是格雷厄姆合伙公司意欲攻坚的目标。
纽伯德解释说道，虽然ES石材公司的管理团队已经分析出几个影响销售、生产的关键衡量指标，但是，“我们的管理团队和运营合伙机构仍然与ES石材公司一起，研究制定更多的指标，并且在各个作业场所贯彻最佳的工作方法。最初，我们曾遇到来自公司管理人员的一些抵触，他们认为这些措施‘矫枉过正’。但是当这些管理人员意识到各生产装置实际所实现的生产力水平的提高时，所有的顾虑都得以缓解。”
收购加盟店
除了引进更为专业化的管理实践和基础设施之外，格雷厄姆合伙公司还着手实施收购其他特许加盟店战略计划，并且在全国范围内统一公司产品和市场营销规划。在未被收购之前，各家特许加盟店均使用各自独立的品牌名称、包装和市场营销计划。在被收购之后，名称被统一为ES石材公司，所有被收购的企业一律使用标准包装。梅说道：“在坚持我们最初的投资方案方面，可以说特许加盟店收购战略的实施是非常有效的。在我们拥有公司所有权的时期，我们又完成了另外五起收购，收购价格都非常不错。”
在实施并购战略时所遇到的主要难题之一在于，现在的ES石材公司的管理层曾经是许多其他特许加盟店的竞争对手，因而现在同一团队合作时，这些特许加盟店必须首先克服先前的那种竞争意识。由于公司增长迅速，业绩良好，因此格雷厄姆合伙公司在这些并购的实施过程中未再投入股本。更为重要的是，大多数被收购的特许加盟店负责人都转任收购后公司的总经理，这就使收购前后的各种过渡更为容易。在最初交易完成之后的三年时间里，ES石材公司的业务量已达到整个北美特许经营网络业务量的90%。
推行全国统一的生产线也是颇具挑战性的，主要难点是因为改变各工厂既定的生产方法而导致的低效问题。一个生产装置曾开发成功一套上色生产系统，该系统比其他装置的系统更具优越性，但是要在业务的快速增长时期对此进行全国范围内的推广却非易事。虽然这个推广过程产生了一些大幅度的不可逆转性费用支出，但是格雷厄姆还是成功地解决了这一问题，他们所采取的办法是在公司正式职工接受新的生产方法培训的同时，聘用大量的临时工维持生产，尽管公司因此而支出大笔的一次性费用。
虽然公司在最初几年内取得25%的增长率，这是公司最令人兴奋的业绩之一，但是也正因此生产瓶颈比预计的提早到来。在公司取得所有权之后不到两年的时间里，公司就需要在南加利福尼亚州建造一套生产装置以满足市场需求。这一装置是目前为止由ES石材公司或者其前身公司所建造的最大规模的装置，公司产能大约增加33%。
公司遇到的另外一个难题是在装置生产工人的招聘方面。公司曾打算聘用那些临近装置的生产经理，但是这一方案实际上并不成功。然而，在公司制定装置作业指导手册之后几个月，不但公司所有的装置都实现了高效运转，而且产能问题也同时得到了解决。
寻找下家
在投资ES石材公司几年后，格雷厄姆合伙公司发现自己已经实现了最初的投资目标，并且决定寻找买家接手来实施下一阶段公司的扩张。在与几家投资银行接触之后，格雷厄姆合伙公司最终选定由花旗环球金融有限公司(Citigroup Global Markets)负责拍卖。然而，在拍卖程序正式开始之后，ES石材公司新建的南加利福尼亚装置的问题仍然尚未得到解决，潜在收购人不愿意因为这种一次性的装置开工费用而全面调整他们的竞价。最终，格雷厄姆合伙公司决定暂停拍卖。