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会员注册四川某知名厂商华北大区市场负责人王经理因为业绩出色被调到华东区。之所以派他到华东，是因为营销中心对华东区寄予了厚望。
过去营销中心采用区域独家总代理制，在华东区有一家合作多年的代理商，双方合作一直比较愉快。近两年市场发展很快，但企业在华东区的增长率却远远滞后于整体市场的增长率。王经理知道自己的通路出了问题。
厂家的市场设计与经销商的赢利空间
经过仔细的调研和分析，王经理认为原来的代理商在资金、管理、市场拓展等方面已显现出能力不足的一面，无法满足目前营销中心对华东市场的增长需求，所以必须要有所改变。但当他尝试与该代理商沟通时，结果发现对方完全不认同他的判断，认为市场增长缓慢是因为厂商的宣传力度不够。
沟通的结果使王经理坚持认为原来的代理商已成为阻碍华东市场增长的主要因素，于是他决定更换代理商，为此他开始与其他分销商接触，并准备在时机成熟的时候引进新的区域总代，达到预期的市场目标。
在与原有代理商下面两家规模较大的经销商接洽的过程中，得到消息的原区域总代立即警告这两家经销商：“如果其再与王经理进行合作接触，会马上对其停止供货，并在通路中进行打压。”这两家经销商不久即对王经理表示，自己承受的压力太大，无法与该厂商直接合作。最后，王经理不得已只好停止改变通路结构的尝试。
症结在于调整的手法和力度
当全国市场增长显著、厂商在某一区域的增长有问题的时候，问题可能就出在区域通路的能力不足上。在这种情况下，厂商自然就会考虑对通路进行调整，但实际情况要么是很难做出调整，要么是调整后的结果可能并没有使厂商在这一区域的市场占有率得到提升，相反还会下降。
出现这种状况的原因主要是原有代理商不但没有做好自己的工作，而且还会妨碍新经销商的发展。因为原有代理商并不是厂商的全资区域代理，他们考虑的不是厂商应该在这一区域占有多少份额，而是新的代理商加盟以后会抢到自己多少市场份额、会损失多少利润，所以一定会采取措施保护自己的既得利益。
本文开始提到的厂商要对通路架构进行调整一定是建立在这样几个前提之下的：第一，整体市场需求确实在增长;第二，这家区域独家代理的能力真得阻碍了该区域市场的发展，比如其资金实力、人员数量、经营思想等已经不能适应市场的增长态势。因为有些时候情况并不一定是这样，如果区域独家总代在这个区域已经形成了垄断，但还没有达到厂商要求的话，那可能是因为该区域市场就只有那么大，确实不像厂商期望的那样跟周边市场一样实现高增长，那可能就是厂商的判断问题，很难说是因为区域总代的能力问题。
如果在某区域市场由于总代理的覆盖能力不足而没有增长，那自然就是区域总代的问题。在这种情况下，厂商通路调整失败的原因往往就是方法和力度问题。比如，医生要给一个骨折的病人做手术，但因为骨折比较严重，开始不能做，做了可能会性命不保，在这种情况下只能先让其恢复和调理一下。医生之所以不急于做这个手术，考虑的一定是先把患者的性命保住。