会员登录
会员注册
如果因为某一区域代理商的问题而对整个通路体系进行调整，并因此而对原有代理商的利益构成了致命伤害，其显然会有很大的抵触情绪。如果双方的出发点不一致，厂商想的就是要更换代理，那彼此沟通起来自然就没有办法达成一致，原有代理商自然也不会配合厂商所做的调整。所以，在新的区域代理没有发展壮大之前，原有的市场份额就会不升反降。
不要急于去做根本性的改变
每一家厂商都会有自己的销售压力，就算其调整后的通路架构是合理的，但如果因此而牺牲半年的销售业绩，任何一家厂商都不会允许。
所以，既然要改良通路，总的指导思想还是要尽可能保证不伤害原有区域总代的基本利益，不要急于去做根本性的改变。举个例子，假如这家厂商在华东区只有一个区域总代，厂商的区域负责人也清楚其人员素质、经营状况、资金能力都不符合自己要求，在这种情况下，厂商对通路进行调整的时候就可以先让其他代理从非主流的产品做起，或者在产品更替的过程中，把某一款新产品拿出来让新的代理商来做，同时仍然保证原有代理商对其他产品的代理权，这样的话原有的代理商接受起来就会很容易。
应该相信，原有代理商既然能够做到区域总代，一定也不是只做了一两天的，这些事情也应该能够理解。当原有的区域代理商感觉到自己的能力不足的时候，也会接受厂商所做的不对其构成致命伤害的“改良”，其在接受的过程中也会不断提高自己。作为合作伙伴，原区域总代也不可能只考虑自身的利益而影响厂商的市场开拓。
做销售就是在做人，相信厂商的区域负责人和这个区域代理商的总经理应该是一种朋友关系，其在考虑自己利益的同时，也要考虑到别人的利益。如果只考虑自己的利益，别人肯定也要反扑。
厂商在发展新代理商的同时要做好两手准备：一是如果这家区域代理不能提高自身能力的话，如何让新发展的代理商快速成长起来;二是厂商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的达到厂商设定的目标，还是应该尽量让其良性发展、快速成长起来。比如在一个单位，如果某个人的能力不足以适应其工作要求的时候，是考虑马上把他裁掉、换一个新人，还是在提醒他的同时，把他工作的一部分先分给其他人做呢?在MBA的课程中，前者所要付出的管理成本是很高的。
反过来看，如果原有区域代理确实没有能力覆盖整个区域市场，那即便这家区域代理没有被剔除出去，厂商再把其下面几家大的代理商发展起来的话，对这个市场的增长也不会有太大的作用，因为他们覆盖的客户群还是原有那些，同样还是有没覆盖到的地方，无非是从一家代理变成了三个或者更多而已，那厂商何必不在其原有代理商覆盖不到的地方发展新的代理商呢?这样就更不会出现案例中的问题了。