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没有效率的执行力是白费力
国内很多企业谈到执行力，往往都想到的是做事拖拉、没有效率和速度，实际上确实如此。同样执行一个方案，有的企业执行力很强，精心论证，快速实施，中间根据情况不断修正和核检，而有的企业每个环节都在不温不火的论证然后再实施，可能最终总是落竞争对手半步，甚至很多促销被推到淡季来执行。这绝不是在开玩笑，国内有家大型国有企业，2007年的方案还在论证中(发稿时五月份)，至于什么时候实施，都不得而知，市场的费用因为方案没有定下来，都还没有批复。很多应急款项和费用都是以部门领导个人担保方式预借的。这样企业的执行力，不用我说你就能猜出来。如果是做饮料和空调产品的，过了七月份，方案就不用批了，准备下一年营销方案就可以了。
我曾经给一个大型国企A公司做方案，发生的故事颇有些戏剧性，说出来大家感悟一下。A公司原来和H品牌服务公司深度合作，后来因为A公司领导张总认为H公司是以广告和传媒为主的公司，在咨询和营销模块上实力很弱，所作方案过于理论化，可执行性差，难以落地。于是H公司出局，张总请我为代理其品牌服务，但我也看得出来，经过一次失败的教训，张总和几个高层都变得相当谨慎，合同一直在不断的论证、补充和再论证过程中。这期间我研究了所有的过去一年的H公司为A 公司撰写的品牌和营销方案，除了替H公司深深的惋惜之余还发现，H公司所有的策划方案和渠道规划都没有什么大毛病，甚至应该说很不错。问题一定是出在执行力上。通过和他们王总监走访了两个市场后，我们总结出的结论是当初的预期是一致的。
精心研究之后，我们项目组毅然向还在犹豫的张总提出，为了让双方合作更为紧密，也避免重蹈前辙，我们愿意和A公司签订项目对赌协议。这一下子把A公司的高层震动了，对咨询公司的专业性和魄力肃然起敬了，于是很快签约了。我在合同上承诺，合同执行半年后如果A公司销量不能提高20%不收费，全年总体销量提高不了30%收半费。但前提是A公司必须严格执行大家一致同意的方案，同时尊重我们项目组对A公司营销人员的业绩考评结果，奖罚标准必须按照公司文件执行。双方一致认为这样的合作很有建设性和可执行性，事实上效果确实有目共睹，但期间我们付出的心血也是难以比拟的。
对于做事犹豫，各部门抢功卸责的国企来说，只要做就比内耗强，只有按照科学方法做效果很快就有，因为国企的资源和经验都是很深的。为了更快的开始执行方案，我们把他们前期所有的方案，简单修改并补充一下，马上就付诸实施。于是我们按照原来的渠道指标、销量分割和陈列标准，逐一进行检查和落实。我们项目组主要工作就是检查产品铺市率、陈列指标、堆头维护、促销执行、新品推广等各项工作。一旦方案在哪个市场不符合市场现状，就立即对方案进行及时修正然后马上执行。中间几个城市经理和大区市场极度不配合，对我们的监督考核不屑一顾，我们形成了报告，建议调离销售岗位，几经和张总交涉，终于被采纳执行，一时间震动了整个A公司，营销队伍一下子变得紧张起来，工作状态和销率明显提高。毕竟在A公司销售人员比总部平级职员工资几乎翻了一番，给营销人员工作加加码，是总部工作人员十分希望的事情，花大钱样大爷的事情看来是谁也看不惯的。
期间我们协助A公司推广了几个新品，效果都很好，临时颁布的新品考核政策也得到了高层领导的大力支持。期间我们整个项目组常年奋斗A公司的各个市场，亲临一线，付出了很多汗水。也确实拿了不少力度去改善队伍的状态。比如说我们曾下达指令，要求新品到达市场三日内必须按照公司方案开始铺市。可是辽南大区市场新品已经进库半个多月，货还整齐的码在库里。而这时为了配合新品铺市的广告已经打一个月了，问之大区经理罗列的理由竟然主要因素是太忙!张总得知此事直接开除了这个大区经理，可能他的气愤比我们还要浓厚得多。
经过我们项目组的不断的修改和完善方案，不断监督实施和指导，在年底考核时我们发现80%的市场都得到了提升，平均升幅达到了37%。
所以我感觉有力的执行有时比好方案还重要，营销真正的竞争力就是方法基本对头后的高效的执行力。没有一支优秀的团队，没有高效的执行力，这才是企业最大的营销成本，有了这两样，你的执行力就是正向的，有创造力的，才能成为企业发展的巨大拥趸。