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从迪比特这一时期的大起大落来看，迪比特的成功在于彩屏手机上市先于一般的国产品牌一步，产品又有极高的性价比，但是失败的地方却在于终端的掌控能力、渠道的管理能力、价格管理能力太弱。迪比特也有窜货处罚制度，但是，由于全国窜货太严重，广东的一个区包商就收过18000台外地窜来的货，每台800元的罚金很难处罚下去，最后的处罚也不过是不了了之，渠道混乱的不可收拾。
笔者做了多年的手机营销管理，排除营的方面不谈，我认为销售管理主要是三个关键性的工作，下面就这三个方面分析迪比特在渠道管理方面的失误：
一、 销售计划。
一般来讲，销售计划分年度、季度、月度计划。由于手机市场变化太大，没有那个公司能做准季度计划，最多月度计划做的比较准。做计划一定要切实可行，有人做过一个形象的比喻——跳起来摘桃，各计划执行部门必须经过较大努力才能达到;计划做的太高了也没有意义，做的太高的执行部门无论如何也达不到，做计划也没有什么意义了。做完计划后，必须将计划分解到每一个区域，每一个分公司、每一个经销商，一些管理比较精细的国产品牌能将A类零售店的销量计划也能分解出来。公司销售管理部门要对计划落实情况进行跟踪，如果实际完成量达不到计划量，各销售管理部门就要分析原因，通过促销、价格调整等手段，使实际销量达到计划量，如果实际销量还是达不到，就必须调整销售计划。迪比特在这一时期犯下的错误是，面对市场存在的情况，既不能做有效的应对措施，又不去降低给区包的销量计划，还继续给区包压货，客观上造成了经销商低价窜货、打乱价格体系的原因。
二、 渠道的设置。
一个厂家选用什么样的渠道模式，没有什么统一的标准，必须根据厂家的系统能力作出选择。虽然现在渠道扁平化是大势所趋，但是，由于三星的产品引领了手机设计的新潮，造成产品很高的溢价，它有能力保证各个分销层次有较高的利润空间，它就选择了全国代理的渠道模式。其它的国外手机品牌也根据产品的特性选用了国代、省代、直拱的混合渠道模式。不管一个厂家选用什么样的渠道模式，必须掌握产品的流向、流速、流量。迪比特最大的问题是靠快人一步、高性价比的产品，高额的渠道利润冲开渠道后，在后面的销售跟进做的不到位，也就是营销人员不足，不了解产品的流向、流速、流量。对手机销售来说，将产品卖给区包以后，并没有完成真正的销售，各分公司必须跟踪区包将产品分给那些地包商了、那些零售商了，卖给那些消费者了，只有产品到了消费者的手里，才是完成了真正的销售。出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的考虑，很多公司选用全国代理或是区包的模式，但是，一般的国代、区包只能帮助手机厂家将货物分送到地包、零售店，起一个资金平台、物流平台的作用，并不能帮助手机厂家在终端实现销售。对一个手机厂家来说，选择一个什么样的国代、地包不是最关键的，而是必须有一批核心的地包商、零售商，这才是渠道的根本。迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在那里，对渠道进行盲目极端的调整，造成渠道动荡不安——2001年找中邮普泰做国代，发现不行，又在2001年底开始发展地包，2003年又开始发展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年开始又发展FD。
作为地级经销商和零售商，都是需要要厂家长期支持和培育的。在渠道的支持培育方面，诺基亚应该堪称典范。诺基亚大概在99年左右发展专卖店，其后一直对专卖店进行了大量的资源倾斜，进行了大量的专业指导和支持，使专卖店的发展健康平稳。到2002年左右，诺基亚的专卖店基本成了每个区域最优秀的零售商，以广东为例：深圳恒波、东莞大地、广州龙粤、国讯等都是当地一流的零售商，也是诺基亚实现最终销售的中坚力量。在2002年底，诺基亚对这些零售商进行了直供。
对于新进入市场的厂家来说，由于管理准备不足，一般是走先粗化后细化的渠道发展模式。在公司成立之初，由于组织架构不健全、各方面管理准备不足，往往先发展国代、然后发展省代、地代、直供。迪比特在2001年发展地包的方向没有错，关键是内部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理，如果暂时跟不上，这时想到的不是回头去做国包、区包，而是强化对渠道、对终端的推广能力，加快产品的流量、流速。但是，这是需要更细致的管理和时间的。