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七、中兴通讯也如法炮制
中兴通讯在全球市场的业绩明显落后于“老大哥”华为。原因可能有很多，没能把国内的成功经验移植到国际市场应是其中一个主要因素。
我在担任华为公司北非地区部总经理期间，认识了一位中国驻阿尔及利亚大使馆商务参赞处的三等秘书小D，他是一个刚大学毕业不久的年轻人，一个高干子弟。小伙子很热情，也给华为代表处提供了很多工作上的便利和帮助，很快我们就成了好朋友。没有想到的是半年之后的2000年年初，中兴通讯居然要聘请小D担任该公司驻阿尔及利亚的首席代表。尽管小D是我的朋友，私交不错，但是，我不得不质疑中兴通讯的海外人才战略。小D虽然聪明伶俐，法语很好，上进心也很强，但毕竟是毕业不久的年轻人，没有任何通信产品和行业技术的经验，从来没有做过市场，把掌控一方天下的大权交给他，不仅是对一家上市公司不负责任，而且对小D 这样的年轻人的职业生涯也没有什么好处。当小D把这个“好消息”告诉我的时候，我非常感谢他对我的信任(因为他上任后我们就变成了在阿尔及利亚市场上拼命厮杀的“死敌”)，也直率地告诉他，这个职位不适合他。小D并没有听取我的劝告，毅然决然地放弃了外交部公务员这个“金饭碗”，兴高采烈地到中兴上班去了。
一年之后，我已经回国工作，突然接到了小D的国际长途，说是被中兴通讯解除了代表职务，希望跳槽到华为来。我没有来得及过问具体原因，估计是业绩不佳。华为海外代表处的代表都是身经百战的一方诸侯，哪是小D这样的“学生娃”可以轻易对付的。令我遗憾的是，当小D的职业生涯出现危机时，我没有能够帮助他实现 “跳槽”华为的愿望。当我把他的简历发给华为市场干部部时，干部部的主管对我说，这样的资历在华为不要说当首席代表了，就是当业务员录用，也得经过3个月培训才能够上岗。后来因为我去其他国家长驻，和小D失去了联系，不知道小D究竟怎么样了。我相信这次挫折对他日后的人生将有所启迪，希望他现在已经成长为真正的职业经理人。从另一个角度来看，某种程度上他也是用人单位人力资源政策的牺牲品。
我听说，像小D这样被中兴通讯录用的外交部、外经贸部官员出身的市场主管或者骨干不在少数，还有很多其他行业的国际贸易人才也被中兴通讯引进，就这样构成了海外市场的骨干力量。由于他们对通信行业的技术、产品知识和操作经验有不同程度的欠缺，对高科技行业的国际化运作，感觉一定不会那么轻松。在这一方面，中兴和华为的做法有天壤之别。
在经历了2005年度和2006年第一季度业绩(利润指标)大幅度下滑之后，中兴不得不重新审视和检讨自己的政策，再次着手研究和学习华为的先进经验，一是怎样像华为那样将资源和决策权放到国际市场一线，二是如何效仿华为将国内市场骨干“赶”到海外市场去“挑大梁”，复制中兴在国内的成功经验。
2006年7月15日，某媒体对中兴通讯新的市场举措作了相应报道，现摘录如下：
“2006年7月8日之前，中兴通讯的销售体系分为五大营：一营、四营、五营为海外销售体系，其中，一营面向东南亚、中东和俄罗斯市场，四营面向南亚、巴基斯坦及东、西欧市场，五营面向南、北美洲和非洲大陆市场。而国内销售体系中的二营针对中国电信、铁通与专网(即铁路、电力、军队专网);三营针对联通、移动与网通。”
2006年7月8日，中兴通讯在位于深圳市大梅沙的培训基地召开的市场系统大会上宣布：“将二营、三营合二为一之后，各销售区域将产生一名富余的经理级领导干部，这名干部将被公司抽调支援海外市场。”中兴的官方人士表示，此次二营、三营合并的一个重要考虑，就是公司将全力拓展海外市场。