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(三)、公司的薪酬管理体系混乱，薪酬存在严重的内部不公平、外部不公平现象。
公司员工除了正式工外，还有合同生和临时工。正式工是企业老职工，工资走的是等级工资制，工资一共50级，级差16元，因此工资最少的为380元，最多的1180元。除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。这种工资体系是历史遗留下来的，缺乏对骨干管理层和专业技术人员的激励作用，因此公司正在尝试对子公司总经理和总部总监级岗位人员实行年薪制，具体实施思路还不是很清晰。合同工是总部负责招聘的员工，与员工签订劳动合同，大部门是新近几年来公司的大中专毕业生，工资标准由公司总部制定，由所在子公司发放。临时工是各个子公司自己负责招聘的员工，工资标准由各个子公司自行规定。在这种背景下，公司薪酬体系存在内外部不公平现象也就不奇怪了。
(四)公司绩效考核工作力度很大，但绩效管理体系不系统不健全，绩效管理存在很多误区，因此收效不明显。
在考核方面，公司目前只进行了对各个总监以及子公司总经理的考核，公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大绩效考核工作力度，但对如何进行二级考核公司也没有统一规定。因此各个部门以及子公司的考核五花八门，整个公司的绩效管理体系还没有建立起来。公司对绩效管理的认识还不是很深刻，简单的认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效结果反馈面谈等环节工作，这种情况下，绩效管理不可能取得成效。
公司对各个总监的考核也存在诸多问题，首先是考核指标过分追求量化指标，而且指标过多，没有重点。另外各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的，考核指标确定缺少公司高层的参与，各个部门考核指标缺少协同，不能支持公司的发展战略。另外公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。公司对各个总监的考核进行月度考核，由于周期较短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行为。
三、项目运作
经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括(一)某集团公司内外部信息收集及战略、组织流程、人力资源管理现状诊断;(二)某集团战略规划设计(三)主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计;(四)工作分析与岗位评价;(五)绩效考核体系与薪酬方案设计;(六)方案辅导实施。
经过近一个月的管理诊断，我们做出了基于上述内容的诊断报告，报告给予公司中高层管理者很大的震撼，因为虽然所处行业竞争激烈，但近几年公司一直平稳发展，没有意识到会有这么严重的问题。
在对企业的外部环境和内部条件进行充分调研的基础上，明确提出了集团公司的发展战略，通过对该行业的价值链研究，对某集团的核心竞争力的培养提出了明确的思路，明确的公司的竞争战略，同时对支撑公司发展战略和竞争战略的各职能战略也做出了明确的部署。