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3.2 专门术语的不一致
对两个印刷工序的缺陷分析表明：一种“斑纹”缺陷引起的废品数占印刷过程中的废品总数的90%，占所有已报告的废品总数的65%。这应被确定为需解决的首要目标问题。除此之外，在这两个印刷工序中有18种类型的斑纹，很难确定那种是引起废品的最关键因素。另外，工序中存在许多术语描述这些斑纹。
这个问题通过以下两种方法来解决：
-根据印刷操作工与质量人员的经验，选择被认为对废品率有较大影响的几种特定斑纹作为最初要解决的问题，并制定了相应的行动计划。
-由三个团队各出两名成员组成缺陷术语标准委员会，着手为每一种缺陷制定标准术语。除了编写术语标准，委员会还对每一种缺陷进行了描述并举例说明;为数据处理方便提供了缺陷的计算机编码，并且以新的标准与编码来培训所有相关人员。
在三个月内，每一种类型斑纹的数据被收集起来(和其他缺陷一样)。数据证明了最初问题的确定是正确的。这些信息后来常用来帮助团队去了解他们的纠正措施的效果。
3.3 对需解决什么问题的意见不一
改进过程通常涉及到解决一系列的问题。团队成员在优先解决什么问题上提出了各自的观点，为消除分歧，每个团队成员提出自己最想解决的问题，大家共同认可的问题就是首先要解决的问题。
显然这是一种快捷的解决问题的方式，除了使团队成员满意之外还有以下好处：
-团队成员可以快速获得成功，有利于鼓舞士气。
-原先没有参加团队的员工在看到团队的成功给他们带来的利益时会更加支持其团队中的同事。
-一些被团队选定并解决了的问题后来被发现从总体上减少废品有重大作用。如通过彻底检修印刷机和改变印刷盘准备程序大大降低了废品率。
3.4 缺乏协作的团队领导
一个团队遭受了因领导不力而导致的失败，这位团队领导是企业的一名中层干部和技术专家，由于他认为自己提出的方法不仅与团队一致同意的方法同样有效而且简便易行代价小，因而经常改变团队已同意表决了的方案去推行他自己提出的方案。
最后团队成员向领导的行为提出挑战，要求他向外部的咨询人员征求意见、及时与团队成员交流观点及与提案有关的信息。对于团队通过的解决方案，即使他不完全赞成，也要将其彻底实施。通过这一经历，团队领导认识到一项由大家支持的能产生80%改进效果的想法远比只有他一人赞成的可能产生100%改进效果的想法更有价值。
4. 团队成功，公司发展
提高质量的工作开始于1993年3月，并计划在九个月内完成，但是由于暑假耽误了一个月，截止日期延迟到1994年1月。废品率减至1.75%的目标在1993年12月达到，到94年1月废品率降至1.3%，之后又降至1%保持至今。废品率下降到1%意味着在四千万美元的销售额中增加了一百万美元收益。管理层对这一结果以及员工在改进中取得的宝贵经验非常满意。
早在1994年，团队得到了承认并被要求继续开展工作调查和解决新的问题。帕科公司还培训了一组员工使他们掌握如何评价工序能力并利用统计过程控制(SPC)方法。这个小组的未来PC专家将教给别人如何使用这些方法。另外，帕科公司计划在在如何测量产品和过程变量及如何建立产品特性参数等方面进行技术改进，以确保顾客包装的功能性质量。
帕科公司降低废品率的成功努力使高层管理者认识到：要在风气和质量上的取得突破，管理者的承诺是十分重要的。帕科公司的董事会认识到：使员工们重新设计他们的工作过程来更好地满足顾客和公司的需要是公司的重要战略，而降低废品率只是其中的一部分。从开始，董事们就认为现存的公司文化可能与激发员工的主动性与创造性方面是相违背的。通过参加团队会议和询问团队成员“需要帮助吗?”，高级管理层发现团队的改进努力是严肃认真的，是很有价值的。
尽管改进中解决问题所必需的技术性技巧是很重要的，但与此对等的另一面—人员问题也不能忽视，否则改进努力永远达不到其应有的效果。当企业员工对他们自己、管理者、培训以及改变工作方式的机会充满信心时，团队才有可能成功，公司才有可能发展。