构筑现场管理新模式

　　上海延锋汽车饰件有限公司 (现更名为延锋伟士通汽车饰件系统有限公司)是一家专门生产汽车内饰件的合资公司。自1994年与美国福特公司合资以来，延锋公司的销售收入由当年3亿多元猛增至2001年的27亿元，在上海工业企业中排名第57位。公司还被上海通用评为“2001年优秀供应商”，获得“JCI全球奥利匹克质量银奖”。之所以在短短时间内取得如此成绩，有效的现场管理便是这一辉煌的根基所在。延锋公司的现场管理系统性强，已形成颇具特色的现场管理体系。

　　一、以用户满意为导向

　　延锋公司决策层充分认识到用户导向的重要性，致力于用户满意的宗旨，努力使用户成为整个公司运作的核心。特别是在公司的生产过程中，必须更好地贯彻这个理念。延锋的制造部主要负责管理公司的生产现场，该部就与公司的主要用户上海通用、上海大众等建立了由部长领导、分厂长参加的联合工作组，实现“用户问题的解决是制造部的第一任务”的承诺。

　　与此同时，延锋公司对内部用户同样重视。公司要求每位员工对其下一工序的员工负责。质量格言、行为准则切实体现在现场活动中：“不接受、不制造、不传递缺陷”、“上下工序是一家，自检互检为大家”。比如计划保障股作为为现场服务的部门，同样要求自己以满足现场的需求为己任。计划保障股的直接用户就是各生产车间。为进一步服务好各车间，这种部门便要求其各组长主动到各生产区域进行访问调查，以切实了解车间的需求，对生产区域提出的问题进行汇总，制定解决问题的方案，同时这些部门制定了用户访问制度，以更好地满足用户——生产车间的要求。

　　二、以精益生产为原则

　　精益生产是现阶段我国制造业企业现场管理的一种趋向，这种生产模式带来的效益已在西方许多企业得到验证。尤其在汽车行业领域，丰田公司更是这种模式的起源地。因此，这种管理原则在延锋公司推行是可行的，同时也是必要的。

　　延锋公司安亭厂(公司下属工厂)的优化布局、物流动态化管理就体现了公司精益生产的原则。长期以来，安亭厂一直为桑塔纳轿车提供配件，当它同时也为通用公司赛欧配套生产时，这里陷入了混乱状态，一线操作工人茫然无措。一时间，在制品大量积压，车间里制成品流动无序，还发生过将半成品、待处理品错发整车厂的事故。面对这些问题，公司创建了《物流作业指导书》以发挥疏通瓶颈梗阻、整合生产秩序的功能。安亭厂根据指导书的规定，在生产区域开展生产试点，完全按照客户要求排产。这样就使工艺布局优化，在制品得到控制，区域内外的物流齐头并进，大大缩短工人的移动距离，从而使产品的周转次数明显减少，达到了精益、高效、降本、优质的预想目标。精益生产理念的引入提高了资金、质量、生产、发运等方面的管理，同时也潜移默化地影响了每一位延锋人，提高了管理水平，使企业的市场竞争力得以加强。

　　三、以体系评审为纲领

　　众所周知，ISO标准认证是企业走向国际市场的通行证。其中的 ISO14000是国际化标准组织为保护全球环境，促进世界经济可持续发展，针对全球工业企业、商业部门等制定的一系列环境管理国际标准，是比ISO9000系列标准要求更高的标准体系。推行该标准是我国企业未来发展的必然要求，同时公司认为推行该标准有如下的意义：

　　(1)促进企业实现由粗放型经营向集约型经营转变。该标准要求企业始终节约资源、能源，尽可能减少污染，这个过程本身就是经营方式转型的过程。

　　(2)给企业带来丰厚的经济效益。这主要表现在三个方面，首先是降低了企业的单位物耗、能耗，提高利用率，取得较高的社会和经济效益;其次是绿色产品成为时尚和趋势，绿色产品能够获得较高的价格从而获得经济效益;通过评审能够提高企业的公众形象，为企业的进一步发展带来契机。

　　(3)有助于破除国际贸易中的绿色壁垒。该体系颁布以后，大部分发达国家要求其国内市场上的产品达到它所规定的绿色标准，并希望借此来保护本国的厂商。因此，通过该体系认证能帮助企业顺利进入国际市场。

　　因此，通过ISO体系的评审应该成为必然要求，将此标准执行下去成为企业现场管理者面临的课题。延锋公司已经先后通过IS09002、 QS9000、VDA6.1质量标准体系以及 ISO14001环境管理体系的评审，但是通过这些体系的评审不是公司的目的，而是作为公司进一步发展的一个基础，一个平台。公司要求现场所有人员严格以这些标准体系的要求来抓好生产与管理，通过这些措施提高公司产品的质量和改善公司的生产环境。

　　四、以全员培训为基础

　　“企业是硬件，员工是软件，只有硬件的不断升级加上软件的不断充实，企业才能不被淘汰。“延锋公司认为员工是现场活动优劣的决定因素，是决定公司实力的关键因素。要提升公司的竞争实力以适应竞争日益激烈的市场环境，实行公司员工全员培训是有效的、必要的途径。

　　延锋公司同福特伟士通公司的合资，给员工获得良好的培训提供了可能。公司的技术人员、管理人员深入到福特工厂第一线学技术、学管理，真正掌握与国际接轨的真本领，然后将其所学知识运用到实际工作中去。同时，公司还在福特公司的指导下制定系统详尽的全员培训计划，制定有关培训的程序性文件，以保证每位公司员工能得到充足的培训机会。

　　在延锋公司，生产现场的工作是由小时工完成的，小时工的能力、素质是决定现场活动质量的重要因素。因为从整体来讲，小时工的素质不是很高，技术能力不全面，因此对小时工的培训工作就显得尤为重要。在这种情况下，延锋公司便有了“小时工队伍建设”的设想，以逐步全面地提高小时工的素质。“小时工队伍建设”的实施，提高了小时工队伍的整体素质及其工作热情，为公司的进一步发展打下良好的基础。

　　五、以自然工作小组为载体

　　自然工作小组(NWG)是美国福特公司所采用的一种先进的班组建设方法，它既区别于一般团队组织又区别于非正式组织，它的指导思想是让员工成为生产现场的主人，让员工主动寻找现场存在的问题，并自己动手解决，以持续不断地改进工作，这样做的目的在于，从制度上保证员工参与企业经营活动的权利，为充分发挥员工的潜力提供一个舞台。自然工作小组的人员构成是某一区域内的生产人员、支持服务人员，它的工作目标是提高区域内的质量、安全、成本和整洁的水平，这有利于解决公司内存在的实际问题，切实提高公司的经济效益。

　　延锋公司自开展自然工作小组建设以来，迄今已在79个一线班组建立了94个自然工作小组。这种班组建设形式已经取得了令人满意的成绩，自然工作小组已提出近千个工作方面的问题，其中的大部分都已得到了圆满解决。这种班组建设形式让员工得到经营者、主人翁的感觉，使每个员工得以有舒畅的心情工作，从而提高了工作效率，降低了工作强度。

　　上述即为笔者根据延锋公司的现场管理思想和做法而得出的一套体系。这套体系包括检验公司整体活动成败的尺度——用户满意度;现场活动的指导原则——精益生产现场活动的纲领依据——各种认证体系;现场活动的员工素质的提升——全员培训;现场活动的实施载体——自然工作小组。

　　作者：复旦大学 李占猛 丁兴建　来源：《企业管理》2002年第6期