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如果这80%的人群中还包括高层的话，就会影响到公司对精益--六西格玛的进一步资源投入的承诺。毕竟，在大家还不是很有信心的情况下，继续投入的风险无疑就增大了。
5. 执行力度不够
公司只有少数人热衷于精益--六西格玛， 大部分人都不相信精益--六西格玛能带来良好的改变。所以，在执行和实施时，看到问题的比较多，找借口推托责任多，但找方法实现突破的少。公司在以下方面需要做些事情：
创造必须改变的氛围，把人们从安于现状带入到不满现状急于改变的心理状态。
一切改进取决于观念，建立改变观念的流程，思想通了之前，不要急于采取行动。
不要回避抵触和不同意见，积极消除疑义对执行很关键。
建立跟进与反馈机制，及时调整方向与策略，利用全员参与的智慧。
6. 财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识
项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务账目上。否则，如果效益计算是各项目组自行核算的，与公司财务账目对应不上，就只能使项目组的自说自话。
举例说明：某项目降低了公司的应收帐款500 万，那么这500 万收回帐款给公司带来的效益核算就需要与公司财务的账目进行链接，回收款节省的利息从哪个科目计;是否计复利;资金周转带来的投资回报如何计;计在哪里等等，都是非财务人员难以决定的。
如果公司财务总监的参与不够，或与项目组不能达成共识，就会出现：项目成果报告会上，PDF created with pdfFactory trial version 各组汇报的成绩斐然，然而公司财务报表确看不出具体的体现。形成各有各的说法的局面，令高层难以核实真相。
7. 高层领导对精益--六西格玛深化关注不够
要将精益--六西格玛深化，有许多工作要做：培养流程化思维的管理人才;逐渐脱离顾问的依赖，将改善能力内部化;从职能导向到流程导向;把精益--六西格玛技术转到组织深层;在管理日程上保留精益--六西格玛等等。