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如果高层领导只是叶公好龙地对待精益--六西格玛，就不会倡导企业做以上实实在在又艰苦的工作。精益--六西格玛成为一场“运动”，就不奇怪了。
8. 注重项目结果，却忽视流程能力的提高
项目集中了公司资源，在一定时期内取得效果，很容易让推行者满足。但是，公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以，项目的成效能否固化到相应的运作流程上，是公司推行精益--六西格玛面临的巨大挑战。
很多公司的推行人员，对于精益--六西格玛在心理上的结束点就是项目的关闭日。这是相当危险的。如果公司的考核也是这样定节点的化，项目一完，工作就结束了。项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化，流传的人/机/料/法/环是否能继续稳定运行，都需要跟进及标准化，如果省略了这一步，所有的工作无疑是功亏一篑的努力。
另一种挑战是，项目人员没有足够的能力将项目流程制度化，复制到其他流程。
我们看到很多高层就困惑于，项目一结束，不出3 个月，指标又回落的现象。
9. 精益--六西格玛团队得到的授权不够
公司从部门运作转化为流程运作，在组织结构还没有全面调整前，精益--六西格玛推行人员没有充分授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。
这同时也是一个公司对精益--六西格玛人才重视的问题，如果需要一支队伍去创建或巩固公司的竞争力，同时又不赋予他们相当的权限去调动资源，解决矛盾的话，就会损失掉改革的锐气，非但难以取得成效，而且容易失去核心人才。
10. 没有形成精益--六西格玛人才发展通道
从公司的绩效考核，到人员晋升通道，都没有形成激励精益--六西格玛人才辈出的局面。任何流程，归根结底都是人来实现的，精益--六西格玛更需要有软性技巧与技术技巧的人才，不论是公司内部培养还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展通道，就难以让他们释放全部的能力为这个创造价值的过程去奋斗。没有一支能战斗的队伍，想用精益--六西格玛给企业带来巨大的收效，只能是纸上谈兵罢了。
总之，精益--六西格玛只是一种帮助企业实现战略目标的方法论，无论企业是采取它还是别的方法论，都需要付出艰苦的努力，做到流程点上和面上的实实在在的改变才能达到成效。以上十大误区可能在不同的企业有不同的表现形式与程度，企业需要根据自身情况来衡量如何避免。咨询公司也有相应的经验供参考。
不过，企业应控制对咨询公司的依赖，咨询公司只能提供技术的指导和其他企业推行的经验借鉴，企业要取得真正的实效，就必须在自身人才配备，资源提供，企业文化，制度等核心PDF created with pdfFactory trial version 领域多下功夫，这些是外部的人不可能改变的。顾问只能像放大镜，通过专业技术即经验把企业已有的能力扩大，是企业转变的外因;企业的改革之路能走多远，火力能烧多旺，本质上是取决于企业内部的能量，内因是决定性的因素。
希望通过精益--六西格玛人士的不懈努力，中国企业能真正从中受益，早日走向目标之地!