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产品制造商从来都依赖供应商供应原材料和半成品，但是现在这种关系正在起变化，供应基地在越来越多地从事实际的生产。这就是通常我们所说的“外包制造” (outsourced manufacturing)，也称协作制造(collaborative manufacturing)。这意味着一些最成功的制造商，也许并没有制造任何产品，它们中的许多其实是最成功的产品设计和营销者。这也意味着下一轮的竞争场景，将是由那些具有最强的管理制造的能力，而不是最好的制造者来主导。
外包制造无疑有助于发展强大的管理制造的能力，但是否采用这种模式，仍然要求决策者评估自己的公司是否能通过外包制造来达到它的目标。外包制造能够产生巨大的效益，但是也有潜在的风险(见表)。
公司决策者要做的，应该是最大限度地规避风险和发挥效益。
进行业务外包的公司，实际上是在与两种不同的文化，两套不同的流程，以及至少两种不同的技术打交道，所以要求根本改变业务和技术方面的技能，并不奇怪。这意味着某种意义上的脱胎换骨，也蕴含着风险。根据为客户服务的经验，我们总结了六大问题，帮助公司高层管理人员清晰地和创造性地思考，评估制造外包能不能为公司带来更大的回报。
外包制造是不是与公司战略相吻合?
最成功的制造外包项目往往产生和发展于一个新的、端到端的供应链环境之中。其使命就是增强业务效能。这其中的关键是要有一个合理的外包策略。很多公司弃策略而不顾，一下子进入企业对企业间交易的模式，关心的只是把业务包给成本最低的投标者。但这种抄近路的做法往往隐藏着问题，外包如果只把眼光放在削减成本上，则可能达不到预期的目的。可以说，外包策略中最重要的成分，就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。
外包制造是不是有利于协调供应链的运作?
真正能产生协同效应的外包关系来自于发包者对自己供应链的一个，两个，甚至三个层次的透彻了解，并进而分析跨整个供应链的业务，相应开展有利于整合供应链的活动。为了实现这个目的，外包双方都需要装备互补的，具有支持公司间数据共享功能的工具。
公司管理的风格是否适应外包制造?
制造外包需要更强有力的管理，管理层应该对外包关系给予更多，而不是较少的关注。很多管理者错误地认为管理外包关系只是简单地要求供应商履行合同条款。管理外包关系要求管理者必须具备跨功能部门的技能。把企业当作一个整体，而不是分别孤立的功能的实体，来了解和指导企业的全部经营活动。