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(三)按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制
一汽的生产方式是50年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽在深化企业内部改革上办了两件事。
1、全面推行三项制度改革。从1992年开始，历时两年多，到1994年基本完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。压缩了科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为11.7%，工人压缩比例为9.04%。1994年集团公司实现了人员负增长，全员劳动生产率比1993年提高了25%以上。
2、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则，1994年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。前些年，已组建的散热器公司试点取得了成功。1995年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更加精干。
(四)以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。
一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。60年代曾组织以厂级干部为首的产品设计工作小分队;“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉;“七五”轻轿阵地建设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。
这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框。所以，1994年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。
1、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。