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2、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。实行并行工程，改变接力棒式工作程序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。
此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助制造等。
3、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标;认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案;把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿，强化协作产品的质量控制。
4、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。一些基层单位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势，加快实施进度。在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法，用生产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。
由于将精益思维注入产品开发，1994年一汽产品开发中，打破常规，让产品的设计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一举提高了24倍。除此之外，一汽下属具有产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市场需求的产品，获得很大成功。例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率达到70%，长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。
5、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽1980年学习丰田公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。15年来，每年都开展活动，在加强协作厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方面都起到了积极作用。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ISO9000系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。由于我国的一些基础产业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。