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7、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。
培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
推行精益生产方式以来，工具厂在挖掘人的潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人掌握多种技能。过去培养一名操作工人需要二至三年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，开始试行时在部分工人中产生了“三怕”：工人怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学个工种多挨累，怕个人收入受影响。在一些管理干部中产生了三担心：担心工人花了时间学不成技术，担心学成后顶岗完成工时少，影响整体完成任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些反映，相应制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿;多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权;无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖;在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。
在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回;在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是50岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。
三、经验与体会
通过推行精益生产方式，一汽有以下几点经验和体会。
(一)推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路
在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方式命名为“瘦型”生产方式，是因为他们犯了“肥胖病”，需要来一个“消肿减肥”运动。一汽的生产方式是50年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看，精益生产方式不仅对一汽，而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。