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机器轰鸣，工人繁忙地工作着，对于曾进成来说订单增加是好事，同时也在挑战着工厂应对凸增订单的能力。“流水线30秒就可以组装好一台车，但是之前大概需要3~5天的工序才能进入组装。”因此，如何缩短时间成为这段时间流程改善的重点。
多走两米，对于我们来说似乎无关紧要，但是对于焊接车间的阿健却很要命，原本他需要走5米去取材，经过流程改善、调整物品放置后，他只需走3米就可以了。节省了这两米他每天就可以多完成几个焊接。
在美利达工厂里参观时，记者抬头间发现吊在空中的液晶屏幕，上面实时显示了每2个小时流水线的生产情况：上、下线时间，单位时间内的计划产量，在鸿名则是用看板的形式来体现2小时的生产情况。
除了这几块必备的看板外，几乎每台设备上都贴有维护周期、维护项目以及负责人这样的内容;而每个作业岗位的作业名称、为什么要这么做、适用的范围以及注意事项等等。记者留意到，在工厂内也会有一些有关TPS的教育和有关知识的看板，上面用生动的漫画和图片表示出来，随机问了几名员工，即使是最基础层的员工也都知道TPS，并能大概解释出它的意思。看不良率如何被控制制造一台最复杂的复印机需要五六千个零部件，但是陈勇雄很自豪地告诉记者：“我们的作业不良率小于1%。”他认为，“再伟大的研发成果，不能投入量产就是没意义的，而投入量产后不能控制不良率，就会造成极大的浪费，提高成本，也不会产生利润。”
零件进入鸿名时就要分类摆放，然后经过检查，有问题的直接退给厂家，这是避免不良发生的第一关。
挑战作业不良的标语贴在鸿名每个楼层最显眼的位置，不仅如此，在厂区一处宽敞的楼道内有一块很大的宣传栏，上面是获得“第一届改善奥运会”奖项的各个班组的照片，以及改善前后的对照，例如某班组荣获优异奖，之前物品的摆放比较凌乱，由于许多零件很细小，相碰的时候就会产生不良，这个班组的改善办法是制作一个带格子的大盒，放不同的产品。
在捆包班，一个小伙子正在忙碌工作，在他工作的捆包间的门楣上挂着他的记录卡，上面写着他的“无作业不良记录保持了260天”，他的口号是：挑战自我，无作业不良。他保持的时间越久就会获得同事更多的尊重以及公司的奖励。据介绍，作业不良挑战卡是2007年4月开始实施的。
尽管不像鸿名那样把作业不良放在最重要的位置去关注，但是美利达的TPS改善计划中也会涉及有关不良率的内容。
记者参观时的一期改善进度报告中，当月的活动主题是前三角(自行车最重要的支撑三角)焊接平衡率提升，看板明确写清该活动2008年1月~7月推行，由 “车二课”负责，提出这个选题的理由是：前三角管材二次配料浪费人力，平衡率为55.45%。选取这个课题的意义，提高前三角焊接平衡率、改善作业不良率，改善工作环境。目标则是：平衡率提升到65%，外观不良从50.55%降低到25%。