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(1) 新到本地设厂的行业龙头企业或大型机构是各家银行竞相争取的香饽饽，而这些企业的金融服务需求较高，多采取竞标的方式选择合作银行，因此分行领导一般要求某部门牵头成立营销小组提供金融服务方案。由于客户成长阶段和经营特质的不同，对金融服务有不同的偏重。企业初期主要是购建厂房和设备，因此固定资产融资较多而存款结算和短期融资较少，本币业务较多而外币较少，但建设期后(约计两三年左右)多成为优质的结算和短期融资户。可是，基于业务部门的年度考核任务繁重，部门负责人任期较短且经常更换，很容易形成短期行为。使得对该类具备长远收益的客户的营销积极性不高，对牵头部门的安排不予配合，营销小组的合力未予充分展现且平增许多部门恩怨，最后，提交的金融服务方案因为没有他行的完整细致而败北。
(2) 各业务部门的目标客户多是单兵种作战，根据业务特征独立搜集。比如：国际业务部主要营销注册资金1000万美元以上的外资客户，项目组则收集新近计划于本市投资的项目信息……部门间缺少沟通，造成多头营销，目标客户可能今日接待电子银行部，明日会见国际业务部，即使有幸支行提议各部于同一日共同拜访客户，也是七、八个银行职员对阵两、三名企业财务负责人的局面，令企业在招待时不胜其烦，同时办理业务寻找联系人时也如坠五里云雾之中。较之股份制银行和外资银行由客户经理主导营销的轻车简从，该行的营销弊端一目了然。
(3) 对应产品部门的主管行长之间也因各管一摊，而不愿意或不能涉足其他主管行长的业务。“不愿意”是奉行明哲保身、事不关己的信条，担心自己不熟悉业务“外行指挥内行”或规避责任;“不能”是则有心无力，担心“越俎代庖”后引起其他行长认为他揽权、多管闲事的误会。虽然每周有一次行长会议进行沟通，但谈论时也多适可而止，而且该机制对突发事件往往反应滞后，不适应越来越多变的市场竞争态势。上行下效，使得从副行长到部门经理再到经办员，人为地在本应一体的全行产品间泾渭分明地划分出“三八线”，整体企业文化缺乏全局观念，而全行最具全局观念的正行长则是分身乏术，终日在平衡与协调之间忙碌。
(4) 产品部门设置的直接受害者应是处于一线营销的各支行尤其是客户经理。由于各部门均需定期对业务开展情况进行统计，形成分析报告报领导审阅和计划下一步工作，因此统计频率长的一月一次，短的一天一次。各支行要定期按照分行公司及个人业务部门、管理部门(约计十多个)的要求提交调查表，大支行一般设有办公室有专人应付，但许多专业数据仍需客户经理协助，小支行不仅没设办公室，且多只有一、两名客户经理。若遇上全行内部审计或总省行各部门琳琅满目的统计或调研，则客户经理每天工作的主要精力将埋首于各类调查表。据闻，有的客户经理一天收到十来份调查表，加班也未完成填表任务。此外，各部门也需定期开展业务培训推广一些新产品，或业务报告会总结一段时间支行的工作成绩，参会人员一般要求是支行行长或至少主管业务行长，以及相关骨干客户经理，有的支行行长和客户经理一周有三、四天开会，有的一天赶三场会议，疲于奔命，营销客户的时间少之又少。
3、 流程设计问题
根据全国行政规划，该行对应实行总行(全国)、一级分行(各省区及直辖市)、二级分行(地级市)三级主体结构，特殊的经济发达城市如深圳、苏州等则直接独立出来设定为一级分行。三级行每年均通过任务分配、业绩考核、政策指导和业务权限的集中及授予实现整个系统的统一管理。如此三级组织架构的设计及产品部门的设置直接决定各项业务开展的流程。