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(1) 信贷审批流程拉长。公司客户在信贷审批流程中首先要进行信用等级评定，接着核定最高综合授信额度，最后才是在额度限定下办理单笔融资业务。这符合银行贷审分离的信贷管理原则，本身无可厚非，问题在于后台风险控制部门也是分级分类进行设置。对于总省行权限的业务，支行上报材料先得接受二级分行信贷审批中心初审，再是一级分行授信审批部二审，如果业务超出权限，还得报总行终审。
此外，尽管评级和授信这两项风险控制措施均是银行在对企业实力和历史信用考察的基础上确定银企合作关系，但长期以来一直是独立审批的，如此流程设计最终形成的现象是：负责该笔业务审查的各级风险经理多达近十人，每人均需花费长则一两星期、短则一两天的时间来审阅材料，且不间断地有各式问题咨询客户经理。隔三差五的问题咨询不仅影响客户经理的营销工作，也让最终回复这些问题的客户产生不满情绪。审批流程拉宽延长，最终不仅模糊了各级审批机构的权责关系，也使得某些优质客户流失。比之灵活运作的股份制银行和风险控制措施完善的外资银行，该流程显然缺乏市场竞争力。
目前，总行层面也意识到这个问题，不断改善风险控制流程，将两者合二为一，并实行一级终审制，即支行报上来的业务直接由有权审批机构审查。根据初期实行的情况看，信贷审批流程确实有所改善，但由于二级分行的终审权限有限，许多业务都集中在一级分行办理。支行提交一级行材料的完整性和调查报告内容的参差不齐，以及一级行审批人员配置不足，使得一级行仍要求二级行对上报材料进行把关，如此又变相地回复到原来的审批流程。另外，项目公司项目贷款、房地产开发贷款的信用评级、风险评估及风险审查流程的截然分离，某些突破信贷政策需要总行特批的优质项目的审批时间仍在三月以上，未有太大改善。
(2) 流程签批单人负责制。在××行信贷审批流程中，长期存在一个大问题，就是找领导签字。无论二级分行、一级分行还是总行，任何由经办员承办的业务均需部门领导签字方可外发。这种体现部门工作严谨性和权威性的制度设计合乎现代企业管理制度，但由于各部门负责人肩负业务拓展或审查重任，需时常外出拜访客户、到上级机构汇报工作或到下设机构指导调研，且要参加各式各类庞杂的会议，尽管逐渐地在正副职之间有一定授权，可收效甚微。
经办员时常是拿着审批材料却找不到领导签字，遇到紧急业务，如果是自己的直属上司且恰好他在本市，还能打电话千里追踪而至请签名;如果跨级或跨部门，某些不负责任的经办员办理好自己的程序就将材料放至领导案头不闻不问，待领导什么时候回来就什么时候签。如此，该业务的客户经理及营销部门只能到处求爷爷、告奶奶，请直属领导出面，通人情、跑关系，过五关斩六将方才握住那一纸审批书。
以项目贷款为例(除却某些上下极为关注的重大项目)：二级分行将一笔业务报送一级分行审批部门后，经办员需一两周准备审查报告，将报告呈交部门领导案头待其审阅签字又过去一两周。接着就等待每周定期举行的贷审会，可经常因为主持会议的行长出差，待审委员(信贷及法律等相关部门的负责人)不够比例或总行某高层的拜访而将贷审会顺延，一来二往再等待一两周。好不容易项目通过贷审会，请正行长签批会议记录，需时最短一周，长的甚至一月，再通过行文系统下发到二级分行又是一周。如此流程，除却之前的前期营销、二级分行预评估、省行正式评估所需约计一个月时间，仅仅在省行审查阶段正常所需时间就两、三个月。关键在于这些时间仅有小部分用于风险审查，而大部分则耗费于等待签字人的空闲。所以，对于有多家银行竞争的优质项目，难免失之交臂。