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会员注册在全球化的市场竞争环境之中，随着顾客需求的个性化，多样化与需求层次的提高，中国企业以终端推力为主，以价格竞争为核心手段的同质化的营销模式已经走到尽头，而以差异化为主要特征的大客户营销模式已日益成为中国企业营销创新的一种选择，并已然成为中国企业竞相追逐的一种“管理时尚”。
中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。
在咨询实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。
1、大客户管理与企业战略脱节
大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值;另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：
1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。
2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。
3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。
因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。
那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?
首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。
其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。
第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。