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在学习和总结以往工作经验时，参与者最有发言权，所以制定制度应充分利用现有人员的经验，在现有经验的基础上进行合理的前瞻性预测，以避免发生制度不能指导实际工作的现象。
拟订制度时需考虑到不同类型制度发生作用的机理不同，在制度化建设过程中，按照制度的特性进行分类编制。当三类制度的内容过多地混杂在一个制度里时，就容易让制度的执行者产生困惑。
控制性制度要与企业的奖惩体系相连接，执行效果取决于制度内容的完备程度和前瞻程度，以及执行过程中反馈的及时性;操作性制度是员工在一段时间内必须完成的工作内容，体现了对岗位的基本要求，执行效果取决于制度与工作实际的结合程度，以及员工个人的能力和努力程度;指导性制度明确了企业对重要事项的反应方式和内容，在制定制度时需经过充分论证，体现制度的科学性和有效性，执行效果取决于执行者对事项的即时判断，以及事项对企业的综合影响。
但是拟订了制度，并不代表就解决了所有问题，可以一劳永逸了。企业内外因素的发展变化，决定了制度具有时效性，企业需要随着经营环境、经营模式、技术条件、工作程序等内容的变化，及时调整制度的内容，真实地反映企业最新的运作过程。
关注人的因素
建立制度体系、完善制度，是制度建设的关键环节，但制度能否发挥效用的决定性因素，是企业的员工。由于对企业发展、人员内在需求、制度本身等多方面事物存在不同的理解和认识，制度的制定者与执行者会在制度制定和执行过程中产生相异的行为，或不同于企业期望的行为。
制定者对各项内容的认知，反映在制度拟订时的前提假设上。不同的前提假设，在制度中就可能体现为对员工是以惩罚式管理为主，还是以激励式引导为主。而与企业战略、竞争优势、管理特点和文化、员工认知相契合的假设，能够增加员工对制度的认同;与之相反，执行人员则会降低其对制度的认可程度，甚至产生抵触情绪，并影响制度的执行效果。
制度执行人员中管理者的管理风格、领导能力，决定了参与人员对制度执行过程的抵触和认可程度。这就需要根据工作的性质、影响程度，赋予不同层级管理人员相应的制度解释、工作评价和人员奖惩等权限。
例如在企业基层管理中，制度的操作特性明显，管理人员管理的内容以例行性事务为主，所以管理人员的制度执行权限可以以工作评价为主，辅以适度的奖惩权或奖惩建议权。而当出现制度所无法解决的问题时，应首先根据问题的性质确定应由基层管理者还是其上级人员进行解释，其次分析问题的性质和发生频率，并加以解决。如果所出现的问题被判断为经常发生或重要性强的问题，就需及时更改制度。
企业运行离不开制度约束，只有符合企业目标、结构和文化的制度才能发挥其应有的作用。要解决制度繁多、执行时又没有制度的现象，应依赖于企业自身的文化。而要建立企业的执行文化，应从制度可执行开始，并逐步过渡到制度被执行。