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会员注册我公司自1987年推行项目管理以来，企业的生产经营状况发生了巨大的变化，不仅过去质量事故频频发生，成本亏损严重，职工情绪低落的局面得到根本扭转，而且公司的产值、利润、劳动生产率等综合指标每年以30%以上的速度递增，工程质量、职工收益和企业信誉明显提高。公司3获鲁班奖，6获北京市、全国先进企业，7获北京市“重合同、守信誉”称号。公司率先推行的项目法施工管理模式分别被建设部和国家科委评为科技进步一等奖和三等奖。1997——1998 年，公司又两获“全国用户满意企业”称号。目前，公司在施规模达130万平方米，完成年产值10亿元以上。这些成绩的取得充分说明，国有施工企业只要抓住机遇，在项目管理体制和内部经营机制的改革上有举措、有创新，就会赢得新的发展空间。我们的主要做法是：
一、围绕项目管理。实行矩阵式的企业组织结构体制。公司改变过去一贯的公司——工程处——施工队一项目栋号队的“四管三核算”传统建制，实行公司—经理部和分公司“两管两核算” 的新型体制，从而实现了公司对项目的直接管理，形成了公司经营决策层、项目管理层、劳条作业层和“市场”服务层相互促进、相与制约的四板块式的组织结构。即：公司机关、项目经理部、劳务作业层和“市场”服务层相互促进，相互制约的四板块式的组织结构。即：公司机关、项目经理部、劳务专业分公司、租赁分公司。
这种结构的特点是职能清晰、责权明确、层次简捷、互依互促。
公司机关作为企业双文明建设的领导机构和效益中心，主要行使其法人经营管理权，即：对外经营的决策;项目管理及其它层次人员系列制度的确立;所属单位授权管理目标的制定、监督和调控;生产要素的配置和利润的校算;对与企业相关的政府和社会职能的行使。
项目经理部作为项目生产经营过程的管理层，依据施工承包合同和企业经济责任制，在项目经理责权利统一和生产要素优化配置、动态管理的前提下，对项目承担全面的管理责任。
劳务、专业分公司作为向项目经理部分包的作业层，其共同的职能是按分包合同，确保项目总目标的实现。所不同的是劳务分公司只负责劳务输出和人工费、管理费核算，而专业施工分公司负责专业分项承包和工程成本核算。
以周转材料、设备租赁核算为内容的分公司作为项目的市场服务层，其职能就是为项目正常施工所需的物化劳动要素提供有偿服务。
项目管理层、作业层、市场服务层之间是以总包与分包合同为纽带的分工协作与核算关系。它们的共同点就是通过施工项目力争各自最佳的经济效益。
二、建立和强化内部模拟市场运行机制。工程处、施工队解体后，新成立的项目经理部如何做到项目施工所需的生产要素能及时优化配置，不需要时能迅速转化?我们首先建立了劳动力、材料、设备、资金和生活服务五大市场，将所有的周转材料、设备集中起来，成立专业租赁分公司对内外经营。项目所需的主要原材料由公司采供。各项目经理部、分公司全部在内部银行设立帐号，存贷计息、专款专用。项目管理人员由各业务系统输出，特殊工种和其他劳务人员通过市场调节，与劳务分公司签订用工合同。其次，制定统一的内部价格和合同文本，按管理办法规范市场行为，使项目经理部与市场之间形成良性运作。第三，实行经济纠纷调解、仲裁制度。各单位间的合同争议经协商不成的，由公司仲裁机构裁决。对违反公司管理制度或其它违约行为按有关规定予以处罚。