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5.关于项目经理的资质及管理问题。项目经理是法人代表委托在该项目上的代理人，是项目施工全过程全面负责的管理者，是经理部全体人员的首领。懂技术、会管理、善经营的项目经理，是项目管理成功的关键。项目经理应有热心于施工企业工作，办事公正、廉洁的品质;有较强的决策、组织领导和公共关系能力;有充实的工程、技术和经营管理知识;有丰富的现场实践经验;有旺盛的精力和吃苦精神。
项目经理职业化管理是现代施工企业管理的必然要求。项目经理的资质要求则是职业化管理的客观需要。有的企业按本人资质和管理对象分层次进行管理，有的企业在一定范围内进行职业化管理。这些都是必要的，有利于项目经理全面素质的再提高。但有企业不按资质、不分管理对象而一律按所谓的“科级干部”管理的做法值得商榷。
项目经理的产生应是多渠道的，如重点培养，竞争上岗，组织考核、群众和专家推荐、经营者聘任等。项目经理管理必须有优胜劣汰的竞争机制，有功过分明的激励约束机制。
6.关于项目经理部的短期行为与“小团体利益”问题。项目经理部作为一次性组织机构，其管理的对象和方式不可能是长期的。如果不允许将生产要素固化在项目上，那么，项目经理部的“长期行为”又有什么实际价值呢?至于“小团体利益”，应承认这是个现实问题。如果在完成各项承包指标的前提下，只要不违法违纪，经理部正当的利益是无可非议的。反之，如不顾社会公共利益和企业整体利益而只为小集体利益，应当加以制止。最好的纠正办法。一是用完 善的规章制度规范项目管理行为，对严重违反者严格管理，不留情面。二是选好项目经理。只要项目经理廉洁奉公，遵纪守法，照章办事，有些不良行为就不会发生或不会出现大的问题。三是公司机关通过派出业务人员(即业务系统化管理)在服务中认真履行职责，严格监督和信息反馈，经理部的所谓短期行为和“小团体利益”就不会有滋生的环境。
7.关于项目经理部的经济承包责任制问题。这是普遍关注的话题。改革开放以来，多数国有施工企业均采用责任制来界定内部管理关系，并以此作为激励、约束机制的主要手段。具体形式有两种：一是“包实基数，确保上交，超额奖励，亏损受罚”。这种方式反映了管理者承担一种有限的责任。二是“包死基数，除扣上交，超额全留，亏损自负”。这种方式只要有风险抵押制度作保证，改革的力度不小。但是，不论采用什么形式，有3个关键问题必须明晰：
一是承包基数的确定以什么为标准?有的按中标合同价，有的以工程结算价，有的按上报工作量，有的以内部概算为标准等等。我认为，以内部概算为标准较科学。它排除了市场和人为因素，使承包主体都在同一起跑线上，较公开、公平。此外，还可用工程实际成本作为承包基数，即：事先以定额工程量和市场价格为依据，扣除必须上交企业的费用，核定该工程的最终实际成本上限值一次包死，不留死角。项目效益不再是总收入与总支出之差，而是计划成本与实际成本之差。
二是风险抵押标准和方式怎样确定?有的企业无风险抵押制度，故只奖不罚;有的企业以承包者的家庭财产名义抵押，故难以处罚;有的企业以承包者一次性交纳的现金或日常收入预扣作抵押，项目经理部个人年度目标奖，只预兑一部分，其余按比例继续列入抵押金，待项目完工效益终审后一并考核。如获奖时，抵押金返还给抵押人并支付给利息。否则，扣减或没收抵押金，仍不足以弥补亏损额部分从工资中继续抵扣。这种方式较为合适。只要处理好抵押数额与获奖目标值的合理比例关系，就可收到一定的效果。
三是奖罚的比例怎样才合理?这是个十分复杂的问题。总的说，应是奖罚对等，奖罚的目标值应与风险抵押金对等。只在完成确保公司上交的各项费用指标和其它指标，奖罚的比例可以适当加大些。