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(3)准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部 工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
二、实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理，是科学、合理的确定项目承包基数的前提
经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险;(2)市场风险，项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险;(3)意外风险，即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险;(4)坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因(如业主破产等)而形成的坏帐损失。
施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即项目在施工过程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险;(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其它责任;(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任;(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。
经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则;有利于使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中，使项目部的管理水平和政绩的体现不受取费标准等合同风险的影响;有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。
按照经营风险和施工风险相分离的原则，制定企业对项目的计划成本。计划成本既是企业对项目经理部承包的基数，也是企业进行市场投标和经营决策报价的重要依据之一。
三、进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制，是规范项目管理的内在要求 激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。
1.要正确、全面的发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几方面的激励作用：
一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性。
二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。用这样的责任感激励他们干优良工程、干名牌工程、干人民满意的工程。
三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励 ，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。
2.硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辩证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须硬化约束机制。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制定相应的约束考核指标和措施，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生亏损，或质量、安全、工期待发生重大问题，在什么情况下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤换项目经理等)，都应该制度化、规范化，做到有理有据，这样才能更好地发挥约束机制的教育作用和威慑作用。