会员登录
会员注册
2、推行项目施工的总承包制
按国际工程项目管理的一般作法，投资人与工程咨询管理公司在确定工程组织架构时，非常注意由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。这是因为如果按建设工程技术上的可分割性，强行将工程分解招标施工，虽可能在单项专业工程上降低造价，但将不可避免地产生工程内部界面过多，没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况。我们非常注重以国外惯常采用的总承包方法解决确立项目管理总目标责任人的问题，通过多年的工作实践，我们已经形成了一套与总承包制相适应的工作程序与工作文件，如总包/分包合同条款就很好地解决了项目总包方与业主指定分包方对业主的直接责任与连带责任问题。
3、项目工作进度计划体系
我司通过已建和在建的十多个建设项目总结经验与教训，不断地完善与发展，已形成项目参与各方共同制定的三级计划体系：
a. 一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划;内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。
b. 二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包)，主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。
c. 三级计划：由业主与管理公司编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将业主与管理公司的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出每天应实现的进度要求。
4、项目投资控制总计划
作为项目管理公司，要有高度的投资控制意识，才能保障投资人的利益，满足其对项目管理的要求。我们的投资控制主要手段是：
① 采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况(类型、规模、标准等)将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据(如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价)。