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② 采用合同条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与业主的冲突。
③ 为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。
四、 目前工程管理公司承接业务的方式
在现阶段，工程管理公司承接业务一般有以下几种方式：
(1)管理加监理型(2)管理加咨询型(3)纯管理型(4)纯监理型
所谓管理加监理型，即上述的代建制方式。它是比较理想的模式，最适宜工程管理公司的运作，便于发挥项目管理公司的优势。而管理加咨询型是业主已有一定的管理力量，但自身存在一些不够完整的缺陷，请项目管理公司协助其管理。在有的资料里，也称为项目顾问公司。纯管理型在实际工作中不经常遇见，它往往是业主已经选定了施工监理公司，但在运作中发现监理公司对于施工进度、造价的控制不力，又回头与项目管理公司签订合同。纯监理型的，是业主已有较强的工程管理力量，对于施工招标、采购等比较熟悉，或者工程相对简单，请常规的监理公司已可满足要求。
我们在长期的工程实践里总结经验，认为管理加监理的管理方式对于业主最为有利。因为在这样一种管理模式下，项目管理公司是从项目的投资决策阶段即参与工程项目的，基本上实现了全过程的管理。这便于对工程的设计管理、施工招投标管理，参与工程的投资决策，并一直延续到施工期的管理工作。这样能从根本上解决合同的签订与合同的执行的脱节，使工程项目的投资控制与进度控制能够落到实处，使工程的质量从决策阶段到执行阶段都得到保证。在国际工程中，这种模式一般被称为CM/PM方式。纯管理型的模式一般不容易取得成功。因为在目前阶段，管理公司的介入必然影响监理公司对于项目的管理，而一个工程出现两种管理模式对于施工单位来说，常常是不知道该听谁的。一般是业主出面协调，把监理公司进一步弱化其职能，仅仅负责质量监督;对于施工进度、投资控制的责任，更多的落在了管理公司的身上。这样人为的把对于工程的管理划分为两块的做法不容易取得成功。
对于工程项目管理公司而言，风险型项目全过程管理(PMC方式)、设计施工总承包(EPC方式)也是应该力争的管理方式。因为在这两种管理方式下，项目管理公司有更大的自主权，有较大的利润空间，同时也承担了更大的风险。我们应该加快工程项目管理公司的改革，促进其承担风险的能力的提高，同时也为其发展打开更大的空间。