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3.1.4.1 项目全员控制
成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导作到：重视并全力支持成本控制;具有完成目标成本的信心和决心;具有实事求是的精神;以身作则，严格控制自身的责任成本。
3.1.4.2 项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.1.5 按例外管理的原则
成本责任中心的日常工作就是归集各项目单元的资源耗费，然后与预算数进行比较，分析差异存在的原因，找出解决问题的途径。为提高的工作效率，按照例外管理原则，要求会计师在实际工作中把精力和时间放到属于不正常、不符合常规的关键性差异分析上。而确定“例外”的标准，通常有如下四条：
3.1.5.1 重要性：一般是根据成本差异金额的大小来决定，而金额大小的衡量，通常是规定一个差异占原预算或标准的百分率。差异分有利差异和不利差异，管理人员不应只注意不利差异，还需注意有利差异中隐藏的不利因素，例如采购部门为降低采购成本而用劣质材料，它不但造成材料用量的大幅增加，而且可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量因素还严重影响企业声誉。
3.1.5.2 可控性：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也不应视为“例外”。例如，由于国家税率或公用事业收费标准的变更而带来得重大金额差异，项目管理人员对它无能为力，就不能视为“例外”，也无须采取措施。
3.1.5.3 一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整;也可能由于成本控制不严造成，必须予以纠正。
3.1.5.4 特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到“重要性”的标准，也应受到成本责任中心会计师的密切注意。如机械维修费的片面强调节约，在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成机械“带病运转”，造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。