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会员注册第一部分：中国企业对待战略管理的常见误区
1.对企业的战略管理简单理解
在与企业老总打交道的过程中，发现很多企业领导人对战略管理概念的理解还只停留在表面，对战略管理的框架及内涵缺乏完整的了解，对战略管理的重要性也只是停留在口头上，很多企业领导人认为战略只是个“虚”的东西。
造成这个现象的主要原因之一是与我们企业对所处行业和市场未来发展的判断水平与企业发展成熟的程度有关。
大部分的企业家和职业经理层缺少系统的工商管理训练，最近几年培养的工商管理硕士也是良莠不齐，不能从指导思想和长远观念上对企业的经营管理产生根本的影响，短时间的培训也更多的只能从貌似理解的概念上而非实际操作上施加影响。相当一部分的国有企业由于体制的原因，非常习惯于将战略管理与企业的经营计划等同起来，认为仅仅是制定几个财务指标就行了，因为以前的行业主管部门也是这样要求的。所以，将战略管理视为计划部门或企划部门的事情，老总的精力不是用来考虑战略问题，而是考虑搞好外部关系，或者热衷于将企业尽快搞上市。
另外，对于我们国家的民营企业，由于在发展到一定阶段的时候，管理方式不能及时转变，管理基础较差，组织架构也不完善，骨干管理层还没有形成，对市场的判断更多停留在感性的判断，维持大量的供应链上下端关系，政府关系的事务处理庞杂，老总每天的精力都被市场竞争、人事变动、财务、政府关系等等问题撕扯，根本无暇考虑事关企业未来发展的战略问题。
事实上，战略管理是企业经营管理的最高境界，也是作为经营决策层的首要任务。试想如果一个企业连发展方向都不明确，又怎么能经营好这个企业呢?缺少战略管理或者是缺少战略思维的企业，就好比是在汪洋中随波荡漾的一条船，也不知道企业的未来究竟是个什么样子?发展到何种程度才是企业的追求?当今世界企业经营环境时刻在千变万化，竞争力量此消彼涨，竞争对手虎视眈眈，市场机会稍纵即逝，资源争夺你死我活。所以我们说在这种经营环境下企业一定要有一个明确的发展规划和风险防范机制，不断了解竞争环境的变化，努力适应环境，影响环境，审视自己目标的实现情况和能力的局限性，使企业沿着正确的轨道向既定的目标前进。这些都是企业战略管理的内容。如此重要的问题，怎么能够以简单对待呢?
2.战略规划的口号化
我们在咨询的过程中，不止一家的企业认为自己已经有了战略规划，但是拿出来一看，明显是具有强烈中国特色的"战略规划"，其中不乏"三个代表"的主题，更多的是"三个一流，即一流的品牌、一流的业绩、一流的服务"等等，仅此而已。事实上，一个科学严格的战略规划制定过程是一个非常理性和严谨的思考分析过程，不仅涉及到大量的对企业的外部竞争环境调查分析，也要对企业内部存在的优势、劣势有一个客观的评价与认识，只有这样，才可以充分发挥企业优势，使得优势可以和外部机会相结合，同时还要考虑到对外部威胁的规避和防范。诚然，战略规划不能没有目标规划，但重要的是得出这些目标的分析过程及目标的可行性论证过程。而且企业规划不仅仅在于得出几条口号式的目标而是一套目标体系的建立。
3.战略规划制订的非严谨性和内部化倾向
企业战略规划方案的制定，是建立在对外部的经营环境(宏观经济的影响、所在行业的发展趋势、竞争的态势、行业发展的驱动因素、技术发展的影响等)及内部的资源条件(销售业绩、财务状况、人力资源现状、技术水平、现行战略的优势和劣势等)进行严谨分析的基础之上进行，既要有大量的外部调研和信息分析，还要有一种严谨中立的态度，不能因为个别领导的好恶而改变对事实看法。但是，我们相当多的企业对此还没有足够的认识，由于站在企业内部的某一个位置上，不可能有专门的精力去调研分析外部竞争环境，特别是一些关于竞争对手的信息无从获得，很难对外部的竞争环境有一个全面的分析。另外，在企业内部由于和各种有形或无形的等级约束，参与制定战略的人员也很难保持一种中立的立场。即便是咨询公司做为外部中立机构，介入企业战略规划的制订过程，由于甲乙方的关系存在，同样不可避免会受到企业某位领导人或领导层的干预，从而表明领导人或领导层的一番雄心而已。事实上这样严重内部化倾向的战略规划还不如没有的好。因为执行一个错误的战略只能使得企业走向衰败，别无他途。
4.战略管理过程简单化
有些企业领导者提到企业战略，也知道是对企业未来的长期健康发展非常重要的，但谈到具体如何制定，则知之甚少。目前，在中国企业内部，具备制定战略规划的人才还非常缺乏，有的企业甚至还没有专门的承担真实战略发展职能的部门。所以，对战略规划认识的不足会造成对待战略管理的简单化。战略管理的过程除了前面所讲的严格的制定过程之外，还需要考虑到战略规划方案的有效实施。也就是说，战略规划的实施也是企业战略管理的重要内容，同样也是企业管理的重要组成部分，实施过程的坚定决心、有效的监控体系、及时调整能很大程度上保证实施的效果。如何有效的实施一个科学的战略规划比制定一个战略规划更为复杂，也更为重要。在管理咨询行业中众所周知的大连实达案例，实施不利就是其中一个重要的原因。
第二部分：管理咨询公司为企业做战略研究过程中的缺失与失误
1.对市场和行业数据资料收集困难和不详实
大家在做战略咨询的项目过程中，对此可能有很深的感悟，为了对行业、市场和竞争对手有一个较为充分的了解和研究的基础，贯穿于战略咨询部分始终的就是数据、资料的收集。然而大家对此最为痛苦的莫过于此，原因很简单，由于管理咨询行业在中国发展时间较短，并且政府对行业管理和企业管理的职能极为分散，行业统计缺乏真实性，导致了行业、市场统计资料的真实性与详细程度都极度缺乏，在此基础上根本难以得出相对准确的判断。若想获取相对比较真实的一手资料和数据，对于本土的咨询公司而言，只能采取相对比较折中和委屈的做法，或者干脆以假当真。目前充斥于市场的各种所谓的行业报告，经过实际检验其中能真实取用的一手数据和资料和报告本身的数量对比而言太少，往往需要从不同途径获得相应的数据和资料进行比对，去伪存真。项目中很大一部分精力花费在这项无谓的工作上，在规定的项目时间内无形中加重了项目组本已繁重的工作量。相对于国外，本身数据相对透明，另外也有专业的公司本着职业道德来提供尽量真实的数据和资料，咨询公司可以将有限的时间和精力放在对数据和资料的抽丝剥茧上，以严谨的逻辑主线连接各项分析结果，达成相对准确的战略判断。
2.咨询过程中受企业的干扰，不能保持良好的中立性
在第一部分中曾提及，由于企业领导者的主观愿望，给咨询公司在项目过程中造成干扰。项目组往往为了维持好客户关系，放弃了或部分放弃了中立的原则，屈从于相关人员的意愿，做出与实际分析结果有不同背离程度的结论。事实上，本人认为，管理咨询做为第三方的存在，应该坚持本身中立的立场，这也是本行业最基本的职业道德。企业提供的观点和建议，我们更应该当作一种参考资料和数据来对待，因此同样存在着去伪存真的过程。本人在实践中曾多次遇见此类情况，但无一例外据理力争，同时从事后的各种事实得以验证自身判断的正确性。当然，不是说据理力争就一定会使项目组和企业客户之间的关系僵化，交流和沟通一定能够使得双方最少都得到一个不敢说满意、但至少可以接受的结果。
3.咨询报告本身空洞，没有形成实质性的建议
咨询是需要高度的逻辑思维和体系做为基础的，战略咨询尤其如此，需要对现实存在的事实和数据进行深度挖掘。有很多战略咨询报告，其中很多仅仅是简单的资料堆积，缺乏比较深层次的逻辑分析和挖掘，然而这些对于那些在市场经济中经过激烈搏杀的企业而言，根本不能给他们提供有价值的服务，反而容易给企业形成战略就是虚和空或者说咨询就是骗人的、好看的概念。另外，从事咨询行业较久的人都知道，做咨询时间长了，在做报告的时候容易形成套路，如何站在企业的角度从中找到突破，是一个值得大家在项目中研究的问题。其实对企业而言，报告中哪怕只有一个让他们觉得为之眼睛一亮的地方，他们就会觉得报告给他们提供了真实的价值，否则千篇一律的内容和堆积会让企业对提供咨询服务的公司产生各种可能理由的异议。