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1、考核信息资料的收集。绩效考核所需信息除到考核时进行收集外，平时也要注意记录和保存，这也是绩效考核作到尽可能客观的基本要求。考核信息主要来源：生产作业记录、定期检查记录、考勤、受表彰或处罚记录、施工日志、事故报告、工作总结等。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
2、资料审核。资料收集后，还要对这些资料进行审核，剔除虚假信息，修正有误差的资料。
本文转自项目管理者联盟
3、制定考核指导书。考核指导书是考核人进行考核的实用指南。在考核中，很多考核指标内涵与外延比较抽象，在考核中有一定主观性。考核指导书就是对这些指标作具体描述并对如何评价作具体说明，从而降低考核主观性。例如在考核员工工作能力时，可以分解为以下关键能力要素：创新能力，理解判断能力，计划力，表达能力，目标完成能力并且用描述性语言说明各个关键能力要素什么情况下5分，什么情况下4分、3分、2分、1分、0分，这样就能大大提高考核的可操作性。
4、不同的岗位人员，要使用不同的考核方法。项目部领导班子一般应由公司或分公司来考核，主要是项目部各项考核指标。项目部部门主管在项目部中发挥承上启下及横向沟通的作用，是项目管理的枢纽，也是作好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核宜采用360度考核。项目部一般管理人员则采用直接主管考核和自我考核，以直接主管考核为主。技术人员尤其是技术骨干，主管对他们具体的技术工作内容不够熟悉，难以保证判断的准确性和客观公正性，因此考核宜采用结果导向型评价方法中的成绩记录法，先由技术人员把自己与工作职责有关的成绩记录下来，然后由主管召集有关人员召开技术人员绩效考核会，参加人有：被考核者本人、下级、有关同事、项目领导，有条件的可以约请技术专家，围绕技术绩效的核心问题一起讨论，以求获得满意考核结果。
5、制定绩效考核表，评定各指标得分数。
6、考核结果确认和通告。对排序所得出的人员考核初步结果加以确认，对不合理的考核结果与排序需通过复议予以调整或重新评定和分析。然后在一定范围内通告。如有人不服，可进行申诉。最后考核结果员工要签字，如拒绝签字，主管和领导要为这种行为提供书面材料，材料包括：一份对员工职责的描述、预期评价结果、在做评价决策时检查这些资料的方式。
五、 绩效面谈
很多项目部在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。很多项目部考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。还有的项目部只抓两头，漠视了中间。只找绩效好的和绩效差的进行绩效面谈，忽视了“沉默的大多数”，容易给员工造成“会哭的孩子多吃奶”的印象，不利于整体绩效的提高。一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：(1)双方就被考核者的表现，达成一致的看法;(2)指出被考核者优点之所在;(3)辩明被考核者的不足与努力方向;(4)共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
六、绩效考核的运用
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些项目部里存在这样的现象：考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。项目部要以绩效考核结果为依据，核发职工奖金，进行职工培训、调动晋升工作，为更顺利的推行绩效考核创造良好的氛围。
通过对以上六个部分的论述，我们可以得出一个符合项目部考核的模型。附表如下： 本文转自项目管理者联盟
项目管理者联盟文章，深入探讨。
注：
1、其他人包括：办公室文员、后勤、资料员、保管员、出纳、计划统计员、设备员等非重要岗位员工。
2、以上表格中指标、权重可以根据项目部及管理人员实际作出调整、增删。