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我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合;贵敏感而不迟钝，能被有效量化;贵明确而不模糊，缺什么考核什么;贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有限时的(Time-based)。
量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。
战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。
在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由(但要求员工对工作结果负责)。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：
1. 上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。
2. 目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
3. 预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。
4. 目标必须在每一个层次上保持一致。
此层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。
(一)信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要;并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。